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Thema: Wachstum Fallstudie debitel

Erfolgsgeschichte debitel: Fallstudie für laterales Wachstum - Teil 13

Die einzelnen Teile der Fallstudie haben die Planungsphase für den Service Provider debitel und die ersten Jahre des Aufbaus bis zum Erreichen der Marktführerschaft beschrieben sowie die Möglichkeiten zur Gestaltung des weiteren Wachstums. In dem abschließenden Teil soll die Bedeutung der Synergien zu den Muttergesellschaften im Hinblick auf den Erfolg des Unternehmens betrachtet werden.

Fazit: Waren die Synergien erfolgsentscheidend?

Die Gründung eines Unternehmens als Tochter eines Konzerns oder mit einem solchen Unternehmen als strategischen Partner zur Umsetzung von Wachstumszielen unterliegt teilweise anderen Randbedingungen als bei anderen Wachstumsformen. Andererseits wäre es ein Irrtum zu glauben, dass eine solche Gründung problemlos abläuft. Oft gibt es erhebliche Hürden in Form interner Bedenken und der Überzeugung des Managements zu überwinden. Zudem sind die Strukturen unter Umständen den aufwändigen Konzernstrukturen angepasst und sorgen für einen nicht unerheblichen Mehraufwand.

Andere Randbedingungen sind durchaus vergleichbar mit denjenigen bei einem „konzernfrei“ durchgeführten Wachstumsvorhaben. Dies betrifft die vorbereitende Planung und die Notwendigkeit mit der Produktplanung die Kundenbedürfnisse zu treffen und einen ausreichenden Nutzen zu schaffen. Auch die Differenzierung des eigenen Produktes von Wettbewerbsangeboten ist unvermeidbar! Genau wie bei allen Unternehmensgründungen muss sich auch ein Unternehmen mit großen Muttergesellschaften am Markt bewähren. Hierzu gehören überzeugende Marketingkonzepte und ein tragfähiges, dem Geschäftsmodell angepasstes Vertriebskonzept. Fehler im Konzept und falsche Einschätzungen rächen sich unabhängig von der Gesellschaftsstruktur des Unternehmens.

Letztlich ist allen erfolgreichen Wachstumsvorhaben gemeinsam, dass es ohne die unternehmerisch denkenden und handelnden Personen nicht geht. Der erforderliche Einsatz insbesondere in der Phase der Vorbereitung und des Aufbaus ist in jedem Fall überdurchschnittlich. Welche Anreize für das Führungsteam und die Mitarbeiter eingesetzt werden, hängt sicher vom Einzelfall ab, unabdingbar sind sie aber auf jeden Fall.

Im Falle von debitel sind die ursprünglichen Synergien nur zum Teil realisiert worden. Die Zusammenarbeit mit der debis AG bei der Umsetzung und dem Betrieb der verschiedenen IT-Systeme war zwar nicht immer reibungsfrei aber doch insgesamt für beide Seiten erfolgreich. Die debis konnte für den Betrieb des Billing-Systems neben der debitel auch einige andere Wettbewerber als Kunden gewinnen, u.a. die BTS Bosch Telecom Services, die später von debitel übernommen wurde. Die Synergien zur AMC waren allerdings nie besonders bedeutend. Die Nachfrage nach Mobiltelefonen wird letztlich vom Markt bestimmt und nicht vom Anbieter. So war AMC für debitel nur einer unter vielen anderen Anbietern und hat nie einen herausragenden Marktanteil erreicht. Auch die Nutzung von Mercedes-Benz als Vertriebskanal war eher aufwändig durch intensive Schulungen und Vor-Ort Betreuung. Im Vergleich zu anderen Vertriebskanälen, war die Mercedes-Benz Organisation immer verhältnismäßig klein. Ohne die zunächst wichtigen freien Funkfachhändler als Vertriebspartner und später die Vertriebslinien von Metro und ElectronicPartner wäre der Markterfolg von debitel allerdings nicht möglich gewesen. Sehr positiv hat sich aber für debitel das damals weitgehend unbelastet positive Image von Daimler-Benz ausgewirkt. Dies war auch bei der Gewinnung von Geschäftspartnern und neuen Vertriebskanälen fast immer von Vorteil.

So fällt es schwer, aus Sicht von debitel zu urteilen, ob sich die Synergien „ausgezahlt“ haben. Die Leistungen der debis AG hätte das Unternehmen auch dann nutzen können, wenn beide Unternehmen nicht gemeinsame Gesellschafter gehabt hätten. Auf der anderen Seite belegt der Verkauf der Anteile an die Swisscom in 1999, dass debitel für den Daimler-Benz Konzern zusätzlichen Unternehmenswert geschaffen hat, der nach dem Verkauf in andere Vorhaben gesteckt werden kann. Nach Pressemitteilungen zahlte Swisscom für 58 % der Anteile einen Betrag in Höhe von € 1,6 Mrd., später hat Swisscom auch die restlichen Anteile übernommen. Da die weitere Zukunft keine zusätzlichen Synergien zwischen den anderen Unternehmensteilen und debitel erkennen lässt, war dies im Hinblick auf die Steigerung des Gesamt-Unternehmenswertes wohl die richtige Entscheidung. Damit dürfte debitel auch aus der Sicht des Daimler-Benz Konzerns als insgesamt erfolgreiches Wachstumsvorhaben anzusehen sein.

Für Swisscom war der Kauf von debitel als Wachstumsvorhaben dagegen wohl weniger erfolgreich, da debitel 2004 vollständig weiterverkauft wurde zu einem Betrag, der insgesamt deutlich unter € 1 Mrd. lag.


Damit endet die Fallstudie debitel als Beispiel für ein erfolgreiches laterales Wachstumsvorhaben unter der Randbedingung von Synergien. Die Entwicklung jedes Wachstumsvorhabens liegt etwas anders, so dass die Übertragung von Erkenntnissen mit Vorsicht und unter Berücksichtigung von Markt- und Wettbewerbsbedingungen erfolgen muss. Trotzdem lohnt es sich für viele Unternehmen, über Wachstumsvorhaben nach zu denken und die vorhandenen Möglichkeiten zu prüfen!


Jürgen Kaack 24.07.2007, 08.54 | (0/0) Kommentare | TB | PL

Erfolgsgeschichte debitel: Fallstudie für laterales Wachstum - Teil 12

Der 11. Teil der Fallstudie zum lateralen Wachstum hat die Möglichkeiten zur Erhöhung der Wertschöpfung beschrieben. Andere Möglichkeiten zur Steigerung des Wachstums können in einer regionalen Ausweitung des Tätigkeitsgebietes liegen, im vorliegenden Fall also einer Internationalisierung der Geschäftsaktivitäten.

Synergien für eine internationale Ausweitung

Nach dem Aufbau des Geschäftes in Deutschland lag es nahe, das Geschäftsmodell in anderen europäischen Märkten zu kopieren. Dies wurde getragen von der Idee, dass die Kernprozesse von der Auftragserfassung über die Kundenbetreuung bis zum Billing weitgehend übertragbar sind. Auch die Erfahrungen mit der Anbindung von neuen Netzbetreibern sollten hilfreich sein beim Markteintritt in andere Länder. Die Marketing- und Vertriebserfahrung kann allerdings nur sehr eingeschränkt über kulturelle Grenzen hinweg übertragen werden. Auch sind die Vertriebsstrukturen in anderen Märkten teilweise doch deutlich verschieden von der Situation in Deutschland.

Debitel hat recht früh Bemühungen unternommen, in anderen Ländern Service Provider Gesellschaften zu gründen. Die ersten Länder, die sich hierfür anboten, waren Frankreich und die Niederlande. Um den Erfolg in den Ländern ab zu sichern, wurden nationale Partner für die Unternehmensgründung gesucht, die bereits über einen möglichst breiten Marktzugang verfügten. Die eigentlichen Vorbereitungen verliefen ähnlich wie zuvor in Deutschland, wenn auch in wesentlich kürzerer Zeit und auf der Basis von bestehenden Erfahrungen. Das Management der Tochtergesellschaften wurde mit Personen aus dem jeweiligen Land besetzt. Der vermutlich größte Fehler bei vielen Internationalisierungsvorhaben wird sicherlich in der Besetzung der Führungsebene gemacht, wenn man versucht, eigene Manager in die jeweiligen Märkte zu „importieren“. Trotz der Besetzung mit nationalen Vertretern sollte natürlich eine möglichst enge Bindung an das Mutterhaus hergestellt werden. Dies lässt sich in erster Linie durch regelmäßige persönliche Treffen neben den üblichen Reports bewirken. Der Preis dafür ist ein hoher Aufwand für die Reisen mit erheblichen Zeitverlusten, aber einen anderen effizienten Weg gibt es wohl gerade in der Aufbauphase nicht.

Es hat sich dann im Laufe der Zeit erwiesen, dass die Basis der Gemeinsamkeiten über die Ländergrenzen hinweg doch nicht so groß ist, wie dies ursprünglich erwartet wurde. Auch der weitere Ausbau in anderen Ländern verlief recht zäh. Versuche, in Südeuropa und insbesondere in die für Mobilfunk attraktiven Märkte Italien und Spanien, als Service Provider Fuß zu fassen, sind gescheitert. Zwar haben die zuständigen nationalen Regulierungsbehörden das Service Provider Modell grundsätzlich zugelassen. Die Mobilfunknetzbetreiber waren aber keinesfalls verpflichtet, Service Provider Verträge an zu bieten. Um die Attraktivität für die Betreiber zu erhöhen, hatten wir im Vorfeld geeignete Vertriebsorganisationen kontaktiert und über Vorverträge gebunden. Aber auch dies hat nicht zu konkreten Ergebnissen geführt. Die angesprochenen Organisationen hatten allerdings aufgrund der Gespräche den Mobilfunkmarkt als attraktiven Bereich erkannt und drängten nach Aufbau der GSM-Netze auf den Zugang zu entsprechenden Produkten. Durch die Hinhalte-Politik wurden die Vertriebspartner schließlich unruhig und suchten sich verständlicherweise einen anderen Zugang zu Mobilfunkangeboten – direkt über die Mobilfunknetzbetreiber!


Auch die Schweiz war nicht für ein Service Provider Geschäft zu beginnen und dies änderte sich erst nachdem die Swisscom die Mehrheit der debitel übernommen hatte. Später kamen weitere ausländische Tochtergesellschaften hinzu, z.B. in Dänemark und Slowenien. Aus der Sicht eines externen Beobachters stellt es sich allerdings so dar, dass diese Aktivitäten nie die wirtschaftliche Bedeutung für die Muttergesellschaft erreicht haben, die man sich ursprünglich erhofft hatte. Dies ist ein Beispiel, dass die Internationalisierung nicht grundsätzlich zu einem starken Wachstum verhilft. Die Voraussetzungen müssen gegeben sein und das Geschäftsmodell geeignet, dann kann die Internationalisierung erfolgreich betrieben werden. Bei den Herstellern von Netzinfrastruktur ist ein Geschäft ohne internationale Aktivitäten schon lange nicht mehr denkbar. Alleine die hohen Entwicklungskosten für neue Produkte erfordern einen größeren als den nationalen Markt. Auch viele Netzbetreiber haben den Schritt in die Internationalisierung erfolgreich getan. Wie in den meisten anderen Bereichen gibt es auch für die Internationalisierung keine Garantie für einen Erfolg!

Weitere Entwicklungen

Ich habe die Entwicklung in erster Linie in den ersten Jahren von der Planung bis zur Erreichung der Marktführerschaft, der Integration der Bosch Telecom Service und den Aufbau der ersten ausländischen Töchter aus einer aktiven Rolle heraus beobachtet und beeinflusst. Seit Mitte 1995 ist mein Blick auf debitel ein ausschließlich externer. In der Folgezeit hat sich das Unternehmen über eine längere Zeit erfolgreich weiterentwickelt und ist stark gewachsen. Die gute Entwicklung wurde genutzt, um die Gesellschaft aus der GmbH & Co. KG in eine Aktiengesellschaft um zu wandeln und anschließend einen Börsengang zu vollziehen. Aus meiner Sicht war die Entwicklung der Aktie allerdings nicht unbedingt übermäßig erfolgreich. Einige Zeit später erfolgte der Verkauf der Anteile der bisherigen Hauptaktionäre debis und Metro an das Schweizer Telekommunikationsunternehmen Swisscom. Zu dieser Zeit verfolgte Swisscom mit der „Heart of Europe“ Strategie ein Wachstum in den angrenzenden Ländern. In Deutschland gehörte neben debitel auch der Stuttgarter Regionalcarrier Tesion zu den Mehrheitsbeteiligungen der Swisscom. Tesion ging später in der Versatel auf und auch debitel ist nicht über längere Zeit bei Swisscom geblieben. Dort hatte sich die Strategie offensichtlich auch wieder geändert und ein deutscher Service Provider passte wohl nicht mehr in die neue Ausrichtung. Glaubt man den Marktgerüchten, dauerte die Suche nach einem Käufer dann doch länger. Schließlich hat das Beteiligungsunternehmen Permira die Gesellschaft übernommen. Wie die weitere Zukunft aussieht bleibt ab zu warten, aber es könnte sein, dass das Service Provider Modell den Zenit seiner Bedeutung im Markt und seiner Attraktivität überschritten hat. Bei der Erschließung des Mobilfunkmarktes und der Öffnung für neue Zielgruppen haben die Service Provider aber ganz sicher eine entscheidende Rolle gespielt.

Im Juni 2007 hat debitel in der weiteren Entwicklung noch mal zum anorganischen Wachstum gegriffen und mit Talkline einen der kleineren Service Provider übernommen. Schon in den frühen Jahren und im Rahmen einer ersten Konsolidierungswelle Mitte der 90er Jahre hat debitel Wachstum durch die Übernahme der Bosch Telecom Services (BTS) erreicht. Damals hat die Nummer 1 im Markt die Nummer 2 übernommen und damit für viel Aufmerksamkeit gesorgt. Die neuerliche Übernahme bringt im Sinne des weiteren Wachstums eine schlagartige Vergrößerung des Kundenstammes und vermutlich sind auch die Vertriebskanäle von Talkline eine attraktive Ergänzung. Durch die Übernahme von Talkline ist die Zahl unabhängiger Service Provider weiter rückläufig. Vermutlich war dies noch nicht die letzte Übernahme, die in diesem Marktsegment zu verzeichnen war!


Der abschliessende 13. Teil der Fallstudie diskutiert die Frage, ob die Synergien für den Erfolg des Projektes entscheidend waren. Natürlich ist eine solche Frage im Nachhinein schwer zu beantworten. Immerhin waren die Synergien zu den anderen Geschäftsbereichen aber ein wichtiges Argument bei der Gründung.

Jürgen Kaack 23.07.2007, 08.58 | (0/0) Kommentare | TB | PL

Erfolgsgeschichte debitel: Fallstudie für laterales Wachstum - Teil 11

Ein breites Vertriebsnetz ist eine entscheidende Voraussetzung für einen Erfolg in der Vermarktung von Massendiensten an private Verbraucher. Die Steigerung der Wertschöpfung durch größere Wertschöpfungstiefe bei bestehenden Produkten oder die Ergänzung des Portfolios um weitere Dienste. Diesen Aspekt der Erweiterung der Wertschöpfung beschreibt dieser 11. Teil der debitel Fallstudie.

Schritte zur Erhöhung der Wertschöpfung

 

Im Laufe des operativen Betriebs sind immer wieder neue Produkte und Dienste hinzugekommen. Die wichtigste Erweiterung war sicher das Auftreten von e-plus als drittem Mobilfunknetzbetreiber. Nach einem erneuten Lizenzvergabeverfahren hatte das hinter e-plus stehende Konsortium den Zuschlag für Aufbau und Betrieb eines DCS-1800 Netzes erhalten. Im Gegensatz zu den beiden GSM-Netzen nutzt diese Ausprägung nicht das 900 MHz, sondern 1.800 MHz. Dies hat zur Folge, dass die Mobilfunkgeräte nicht ohne Änderungen genutzt werden. Die Hersteller haben unmittelbar hierauf reagiert und Geräte entwickelt, die sowohl 900 als auch 1.800 und 1.920 MHz (die amerikanische Variante von DCS) nutzen konnten. Heute sind solche Geräte Standard. Parallel zum Netzaufbau haben wir Gespräche mit e-plus aufgenommen, um als Service Provider auch die späteren e-plus Dienste vermarkten zu können.

 

Die Verhandlungen verliefen nach einem ähnlichen Muster wie auch schon die Verhandlungen mit D1 und D2. Neben den Modalitäten und Konditionen für Service Provider ist die Ausgestaltung der Schnittstellen zur Übermittlung der Gesprächsdatensätze ein komplexes Unterfangen. Wenig erstaunlich ist, dass die Vorstellungen zu den Konditionen anfangs recht weit auseinander lagen. Eine immer wieder spannende Frage ist, wem der Kunde „gehört“, bzw. wer das Vertragsverhältnis zum Kunden hält. In Verbindung damit ist zu klären, wer welche Kundendaten erhält. Da die Kunden den eigentlichen Wert sowohl von Netzbetreibern als auch der Service Provider ausmachen, ist die Diskussion hierüber eine essentielle. Natürlich braucht der Service Provider die Kundendaten, damit er eine Bonitätsprüfung und die Erstellung der Rechnung vornehmen kann. Aber auch der Netzbetreiber braucht in Einzelfällen Teile der Kundeinformationen. Ebenfalls von Bedeutung ist die Frage, wie frei der Service Provider in der Gestaltung eigener Tarife ist. Neben der vertraglichen Seite ist die Gestaltung der Einkaufskonditionen eine entscheidende Prämisse. Grundsätzlich unterscheiden sich die Modelle mit festgelegten Einkaufskonditionen für Minuten (abhängig von Zeit und Gesprächsziel) und diejenigen mit einem prozentualen Abschlag auf die vom Netzbetreiber selber vermarkteten Tarife. Gerade die letzte Variante stellt erhöhte Anforderungen an die Preisgestaltung und auch die Auftragsabwicklung, da Neukunden nicht nur im vereinbarten Tarif eingerichtet werden, sondern auch bei Netzbetreiber in dem zugehörigen Tarif aktiviert werden müssen. Die Erzielung von Kompromissen, die für beide Parteien auskömmlich sind, ist eine zeitaufwändige Angelegenheit. Insbesondere bei der Ausgestaltung von Werbekostenzuschüssen und Aktionsprämien gab es unterschiedliche Vorstellungen.

 

Ein anderes schwieriges Unterfangen ist die Abstimmung des Vorgehens zur Erstellung von Forecasts, die für den Netzbetreiber natürlich wichtig sind, um den Netzaufbau entsprechend zu planen. Erfahrungsgemäß ist die Erstellung von Forecasts mit erheblichen Unsicherheiten verbunden, da die eigentliche Vermarktung stark von den Werbeaktivitäten der großen Vertriebslinien abhängen. Diese wiederum werden nicht unwesentlich von den Möglichkeiten bestimmt, in Verbindung mit attraktiven Handys und Sonderkonditionen der Hersteller Niedrigpreise anbieten zu können. Bei drei Netzbetreibern kommt die Schwierigkeit der Aufteilung des Marktpotenzials unter den Netzbetreibern hinzu. Ein Kunde wird sich nur für einen der Netzbetreiber entscheiden und diese Entscheidung hängt von mehreren Faktoren ab (z.B. der regionalen Verfügbarkeit, Erfahrungen von Freunden und Bekannten, spezielle Nutzungsanforderungen), die vom Handel bei der Beratung nur zum Teil beeinflusst werden können.

 

Da an der Qualität der Vorplanung die Höhe der Jahresprämien für den Service Provider abhängen, ist die genaue Ausgestaltung ein wichtiger Aspekt. So gibt es eine Vielzahl von Teilaspekten, die besprochen und konkretisiert werden müssen, bis der umfangreiche Service Provider Vertrag unterschriftsreif ist. In Verbindung mit der Programmierung der Schnittstellen zu Billing- und den Kundenbetreuungs-System vergehen dann im Schnitt neun Monate. In dieser Zeit müssen dann eigene Preise gestaltet werden, Auftragsformulare und Prospekte angepasst werden sowie das Schulungsmaterial erweitert werden. Da die Konditionen von e-plus deutlich von denjenigen von D1 und D2 abwichen, konnte die bisherige Strategie mit gemeinsamen Tarifen nicht mehr durchgehalten werden. So entstand ein neues Set an eigenen debitel-Tarifen für e-plus, die allerdings von den Preisen von D1 und D2 verschieden waren. Damit war der Grundstein für die Entwicklung zu immer mehr unterschiedlichen Tarifen gelegt! Natürlich mussten auch die D1- und D2-Preislisten ergänzt werden um solche Gespräche, die in das e-plus Netz gehen.

 

Die Aufnahme eines neuen Netzbetreibers in die Vermarktung ist also ein komplexes Projekt, das professionell gemanagt werden muss. Aber auch viele kleinere Änderungen, wie z.B. neue Dienste müssen durchgängig eingepflegt werden, bevor sie in die Vermarktung aufgenommen werden können. Einer der neuen Dienste, die uns in den ersten Jahren von den GSM-Netzbetreibern angeboten wurde, war ein Dienst, der über das schmalbandigen Signalisierungsband die Übertragungen von kurzen Textnachrichten ermöglichte. Mir und vielen anderen war damals nicht verständlich, was dieser Dienst für einen Nutzen haben sollte. Um mit dem Gesprächspartner zu kommunizieren, konnte doch einfach ein Gespräch geführt werden. Selbst wenn der Angerufene nicht erreichbar war, blieb immer noch die Mailbox, auf der man eine Nachricht hinterlassen konnte! Außerdem verfügte keines der damaligen Handys über eine alpha-numerische Tastatur, so dass die Umwandlung der Tasten in Buchstaben nur über eine umständliche Mehrfachbelegung der numerischen Tasten möglich war. Der von Materna entwickelte und für die Vermarktung voran getriebene Kurznachrichtendienst sollte für den Nutzer kostenlos sein und bot dem Service Provider damit natürlich auch keinen zusätzlichen Deckungsbeitrag. Mehr widerwilligen haben wir diesen Dienst damals mit in die Vermarktung aufgenommen. Uns fehlte jede Vorstellung über eine sinnvolle Anwendung und über die Kernzielgruppe für diesen Dienst. Hier lagen wir in der Einschätzung völlig daneben! Dieser Dienst, der dann unter seiner technischen Bezeichnung SMS (Short Message Service) in die Vermarktung ging, weil eben Vorstellungen über die Anwendungsgebiete fehlten, wurde ein durchschlagender Erfolg. Seinen „Arbeitstitel“ hat er als Markennamen bis heute behalten und die Nutzung wurde selbst dann nicht weniger, als das Versenden von SMS kostenpflichtig wurde. Bis heute gehört SMS sicher zu den Diensten, die für alle Beteiligten mit die höchsten Deckungsbeiträge erwirtschaften. Obwohl die früher eingeführten Paging-Dienste bei ähnlichen Leistungen ein Nischendasein führten, erhielt SMS geradezu einen Kult-Status bei der Zielgruppe der Jugendlichen! So können sich auch Experten in der Einschätzung von Zukunftsmärkten täuschen! Es gibt aber auf der anderen Seite auch keinen Automatismus für Erfolg mit neuen Diensten. Nach der Einführung der UMTS-Dienste sollte mit MMS (Multimedia Messaging Services) der Nachfolgedienst von SMS den Markterfolg wiederholen. MMS bietet die Möglichkeit, neben reinen Textnachrichten auch Bilder oder Musik mit zu übertragen, ist dafür aber teurer als der SMS-Dienst. Bislang bleibt MMS der breite Markterfolg versagt und die Kunden bleiben nach wie vor beim „SMSen“.

 

Ein anderes heute sehr erfolgreiches Produkt ist auch erst einige Jahre nach dem eigentlichen Marktstart von GSM in die Umsetzung gekommen, die Prepaid-Karte! Eigentlich ist dies nichts anderes als eine weitere Tarifvariante, in der Umsetzung ergeben sich aber doch erhebliche Anforderungen. Während die anderen Tarife, auch als Vertragskunden-Produkte bezeichnet, die Nutzung im Nachhinein abrechnen, wird die Nutzung bei Prepaid-Lösungen im Voraus bezahlt. Hierfür ist es notwendig, dass nicht nur die laufende Nutzung im HLR erfasst wird, es muss auch parallel die Umrechnung in Gesprächskosten erfolgen, die von dem vorhandenen Restguthaben abgezogen werden. Droht der baldige Verbrauch des Restguthabens, muss ein Signal an den Nutzer erfolgen und dann schließlich die Verbindung unterbrochen werden. Problematisch sind Gespräche im Ausland, da die Roamingdaten zwar von dem Gastnetzbetreiber im Ausland erfasst werden und an den Heimatnetzbetreiber zur Abrechnung übermittelt werden, dies aber oft mit einer zeitlichen Verzögerung von einigen Wochen.

 

Schon im Vertragskunden-Geschäft ist dies gelegentlich problematisch, z.B. wenn der Kunde zwischenzeitlich gekündigt hat und kein Vertragsverhältnis mehr besteht. Beim Prepaid-Kunden wird auf jeden Fall eine andere Lösung benötigt. Auch der Vorgang des Aufladens muss neu gestaltet werden, da dies bei Vertragskunden nicht vorgesehen ist. Hierfür gibt es verschiedene Lösungen wie die Cash-Karte, die im Einzelhandel vertrieben wird und einen Freischalt-Code für die Aufladung enthält oder die Online-Aufladung. Jedes Verfahren muss dabei weitgehend sicher sein gegen Betrugsversuche, da das Prepaid-Verfahren mehr noch als Vertragsangebot zu betrügerischen Aktionen einladen kann. Ein groß angelegter erfolgreicher Betrug könnte die Wirtschaftlichkeit der Mobilfunkanbieter stark beeinträchtigen, insbesondere die Service Provider mit ihrer eher geringen Marge. Das Prepaid-Angebot hat das Mobilfunkgeschäft auf jeden Fall nachhaltig verändert und eine breite Gruppe neuer Nutzer erschlossen, für die Vertragsverhältnisse mit einem Mobilfunkanbieter mit laufenden monatlichen Rechnungen zu teuer ist oder die bei einer Bonitätsprüfung überhaupt keinen Vertrag bekämen. Dies trifft z.B. auf die große Gruppe der minderjährigen Jugendlichen zu, die sich mehr und mehr zu einer hoch attraktiven Zielgruppe entwickelt haben!

 

Ein anderes Produkt kam in den ersten Jahren auf und erlebte eine kurze und unspektakuläre „Blüte“, der Bündelfunkdienst „Chekker“ von T-Mobile. „Chekker“ war ein Dienst für geschlossene Nutzergruppen wie z.B. Spediteure, Bauunternehmen, Taxibetriebe, Nahverkehrsunternehmen. Neben der bekannten mobilen Telephonie bot dieser Dienst zusätzliche Funktionen für professionelle Nutzergruppen. Hierzu gehören der schnelle Ruf mittels Push-to-Talk ohne Rufnummerneingabe, Gruppenrufe und Signalisierung. In einigen Segmenten wird die zugrunde liegende Technologie des Bündelfunks schon lange genutzt, z.B. bei Polizei, Feuerwehr und Rettungsdiensten, aber auch an Flughäfen zur Koordination aller mobilen Arbeitsgruppen in Verbindung mit der Abfertigung von Flugzeugen. Damals bestand die Idee, den Bündelfunkdienst „Chekker“ ähnlich wie den GSM-Dienst auf der Basis eines Service Provider Modells zu vermarkten. Die Hauptvertriebskanäle für „Chekker“ sollten der Nutzfahrzeugvertrieb von Mercedes-Benz und die Bosch-Dienste sein, die den besten Zugang zu der potenziellen Zielgruppe hat. Die Vorbereitungen für die Vermarktung waren ähnlich aufwändig wie zur Aufnahme eines neuen GSM-Netzbetreibers. Zunächst musste der Service Provider Vertrag verhandelt werden, die technischen Schnittstellen und Prozesse für Aktivierung, Abrechung und Kundenbetreuung gestaltet und getestet werden. Dann brauchten wir die Marketing- und Vertriebsunterlagen, angefangen von einem Marketinghandbuch, aus dem sich u.a. die Schulungsunterlagen ableiten ließen. Auftragsformulare, Prospekte, Preislisten, Ergänzungen zu den Vertriebspartnerverträgen etc. kamen dann natürlich auch hinzu. Auf der Basis dieser Vorarbeiten begannen die internen Vorarbeiten mit Schulungen für den Vertrieb, die Auftragsbearbeitung und die Kundenbetreuung, wie sie für jedes neue Produkt erforderlich sind, um eine möglichst reibungslose Markteinführung zu garantieren. Im Vergleich zum öffentlichen Mobilfunk kann ein Produkt wie „Chekker“ natürlich immer nur ein Nischenprodukt sein, das allerdings ein Türöffner für die Zielgruppe der Unternehmen und ein Bindungselement für ausgewählte Vertriebspartner sein kann. Trotz aufwändiger und langwieriger Vorarbeiten blieb der Erfolg weit hinter den Erwartungen zurück, so dass die Bemühungen zur Vermarktung von „Chekker“ einige Jahre später wieder eingestellt wurden. Auch T-Mobile hat das Produkt kurz danach eingestellt und an einen kleineren Betreiber verkauft, der allerdings ebenfalls keinen Erfolg am Markt hatte und den Betrieb wieder eingestellt hat. So kann es immer wieder geschehen, dass neuen Produkten ein Markterfolg versagt bleibt!

 

Im Laufe der Zeit blieb es nicht aus, dass auch bei debitel über eine Erweiterung der Wertschöpfung nachgedacht wurde. Der erste äußere Ansatz hierfür war die Ausschreibung des DCS1800 Netzes durch die Regulierungsbehörde. Da Daimler-Benz auch die D2-Ausschribung mitgemacht hatte, war die Erfahrung für die Erstellung der Ausschreibungsunterlagen sicher vorhanden. Mit debitel wäre ein wertvoller Kern-Baustein für ein Netzbetreiber-Unternehmen vorhanden. Immerhin sind Vertrieb, Billing, Kundenbetreuung zentrale Funktionen eines Netzbetreibers, anders betrachtet ist ein Service Provider schon fast ein Netzbetreiber, allerdings ohne Übertragungs- oder Vermittlungstechnik. Das Modell des virtuellen Netzbetreibers wurde daher auch schon früh verfolgt und in Konzepten ausgestaltet. Viel später tauchte dieses Modell dann 2004 an ganz anderer Stelle wieder im Telekommunikationsmarkt auf unter der Bezeichnung MVNO (Mobile Virtual Network Operator). Tchibo ist 2004 zusammen mit dem vierten Mobilfunknetzbetreiber als erster MVNO in Deutschland gestartet. Der Unterschied zwischen einem Service Provider und einem MVNO liegt in dem zusätzlich erforderlichen Betrieb eines „Kernnetzes“. Hierunter versteht man üblicherweise die Vermittlungseinrichtungen, das HLR (Home Location Register) und zusätzlich Diensteplattformen. Die Grenzen sind aber je nach Definition fließend.

 

Gegen die tatsächliche Bewerbung um die Lizenz für das dritte Netz sprachen in erster Linie die negativen Erfahrungen bei der Vergabe der D2-Lizenz und die Problematik der im Service Provider Geschäft bestehenden Kundenverhältnisse. Aufgrund der abgeschlossenen Service Provider Verträge mit D1 und D2 hätte debitel den Kundenstamm nicht ohne weiteres in eine neue Netzbetreiber-Gesellschaft einbringen können. Auch bleibt die Frage natürlich unbeantwortet, wie die mühsam aufgebaute Vertriebsorganisation auf die Ankündigung reagiert hätte, dass debitel sich selber um eine Betreiberlizenz bemüht. Eine Verkaufsargumente war ja schließlich, dass debitel Netzbetreiber-unabhängig berät! Diese Überlegungen haben dann letztendlich dazu geführt, dass dieses Projekt nicht weiter verfolgt wurde und debitel sich nicht an der Ausschreibung um das spätere e-plus Netz beteiligte. Mit der Vergabe der UMTS-Netze kam die nächste Möglichkeit, den Einstieg in das Betreiber-Geschäft zu prüfen. Dieses Mal war der Wunsch offensichtlich stärker ausgeprägt, den Netzbetrieb als Geschäftserweiterung an zu gehen. Dieses Mal wurde ein Konsortium gebildet und die Zulassung zum Bieterverfahren erreicht. Anders als bei den vorherigen Lizenzvergabe-Verfahren, die als „Beauty-Contest“ durchgeführt wurden und dabei immer in der Gefahr der Willkürlichkeit standen, sollten die UMTS-Lizenzen auf dem Wege einer Versteigerung vergeben werden. Was sich zunächst gut anlässt, hat sich im Nachhinein als größter Fehler bei der Vergabe von Lizenzen herausgestellt. Die unverhältnismäßig hohen Auktionsbeträge von in Summe 50 Mrd. Euro haben die deutschen Telekommunikationsindustrie nachhaltig geschädigt und den Markteintritt neuer Unternehmen eigentlich unmöglich gemacht. Mobilcom und Quam haben sich aus dem Geschäft als UMTS-Betreiber wieder zurückgezogen, obwohl sie Lizenzen erworben hatten. Der TK-Markt hat insgesamt Jahre gebraucht, um sich von den Folgen wieder zu erholen! Das Konsortium um debitel hat sich klugerweise bei Überschreiten der selbst gesetzten Limits für ein Gebot aus der Versteigerung zurückgezogen. Bislang hat sich debitel aus allen Netzbetreiber-Projekten heraus gehalten.

 

Mit dem Aufkommen der MVNO-Unternehmen nach 2004 hat auch debitel einen eigenen MVNO gegründet (debitel light), der von der Konzeption als Discount-MVNO mit einem „No-Frills“-Angebot ausgestaltet war. Die Positionierung dieses Tochterunternehmens und die Abgrenzung von dem Standard-Diensteangebot war offensichtlich nicht ganz einfach und zumindest aus externer Sicht beurteilt kann dieses Geschäft nicht besonders erfolgreich gewesen sein. Auf jeden Fall wurde der debitel-MVNO schon nach wenig mehr als einem Jahr Betriebes an den Wettbewerber Blau abgegeben. Der MVNO Blau hat keine Probleme mit der Positionierung, da das Unternehmen kein Service Provider Geschäft betreibt.


Der in den nächsten Tagen folgende 12. Teil beschreibt eine weitere bei debitel umgesetzte Form der Geschäftsausweitung - die Internationalisierung. Bei dieser Wachstumsstrategie soll das im Heimatmarkt erfolgreiche Geschäftsmodell für ausländische Märkte angepasst werden.

Jürgen Kaack 20.07.2007, 09.37 | (0/0) Kommentare | TB | PL

Erfolgsgeschichte debitel: Fallstudie für laterales Wachstum - Teil 10

Das Erreichen der Marktführerschaft stellt einen wichtigen Meilenstein in der Entwicklung des Unterenhmens dar. Nach Erreichen dieses Wachstumsziels stellt sich die Aufgabe, den Schwung für die weitere Entwicklung zu halten und neue Ziele ab zu stecken. Ein Schritt zur Absicherung ist der Aufbau eigener Shops neben den bestehenden Vertriebspartner-Läden.

Eigene Shops neben dem Vertriebspartnernetz

Mit dem weiteren Wachstum des Unternehmens waren auch wieder Änderungen in der Organisationsstruktur nötig, wie es sich immer empfiehlt bei Veränderungen der Randbedingungen die Strukturen zu überprüfen. Für mich bedeutete dies, den Vertriebsbereich ab zu geben und mich ganz auf die Bereiche Marketing und Business Development zu konzentrieren. Die Trennung vom Vertriebsbereich ist mir ziemlich schwer gefallen, obwohl die Arbeitsbelastung in den vergangenen Monaten in keiner Weise weniger geworden ist. Auch die in Verbindung mit der Vertriebstätigkeit stehenden häufigen Reisen stellten eine erhebliche Zusatzbelastung dar. So wurden die Bereiche getrennt und der Vertrieb von einem erfahrenen Vertriebsleiter übernommen, der von D2 zu debitel gewechselt war.

Schon früh in der Planung des Distributionsnetzes war die Frage aufgetaucht, ob debitel auch in stärkerem Maße über eigene Läden vermarkten sollte. Gerade vor dem Hintergrund des am Anfang schwachen Vertriebspartnernetzes ist eine solche Überlegung durchaus gerechtfertigt. Für mich sprachen allerdings einige Argumente gegen eigene Shops. Zum einen hätte es die eigene Organisation überfordert, die mit der Gestaltung von Unterlagen und Vertriebsmaterialien mehr als genug zu tun hatte. Außerdem war es gerade in der Startphase wichtig, eine gute und enge Zusammenarbeit mit den Vertriebspartnern auf zu bauen, die nicht durch einen eigenen Direktvertrieb gestört werden sollte. Der Mobilfunkmarkt war in den ersten Jahren natürlich noch sehr viel kleiner als einige Jahre später. Nicht ganz unbedeutend waren aus meiner Sicht auch die Investitionen in eigene Shops, die uns zum damaligen Zeitpunkt an anderer Stelle gefehlt hätten. Da wir nicht mal über ein ausreichendes Budget für eine breitere Werbekampagne verfügten, wäre dann noch weniger für die anderen Marketingmaßnahmen geblieben. Dabei ist ein Direktvertrieb mit eigenen Shops ohne aktive Werbung kaum vorstellbar. So blieb es zunächst nur bei dem einen Shop, der sich in unserer Marketing- und Vertriebsniederlassung in Bonn befand. Erst einige Jahre später hat debitel dann mit dem Aufbau von eigenen Shops begonnen und damit den gleichen Weg beschritten, wie alle anderen Anbieter auch.

Eigene Shops haben ihre unbestreitbaren Vorteile, da das Warenangebot und die Präsentation bestimmt werden können. Auch die Beratungsqualität kann in viel höherem Maße gesteuert werden wie bei einem Vertriebspartner. Der große Nachteil eigener Shopketten liegt in der Wirtschaftlichkeit. Die Shops müssen in guten bis sehr guten Lagen eröffnet werden, wodurch hohe Mietkosten bedingt werden. Durch das begrenzte Sortiment mit dem Fokus auf Mobilfunkprodukte wird auch die Attraktivität für Kunden begrenzt und es ist wesentlich schwieriger eine ausreichend hohe Besucherfrequenz zu erreichen wie beispielsweise bei Unterhaltungselektronik-Händlern. Wenn man die Angebote der verschiedenen Wettbewerber vergleicht, so ist der Unterschied letztlich nicht besonders groß. Oft findet man aber Läden mehrerer großer Mobilfunkanbieter in unmittelbarer Nähe zueinander. Die Anfang 2007 erfolgte Zusammenlegung der debitel-Shops mit den Outlets von d.u.g. und die Umfirmierung in d.u.g. ermöglicht sicher die Verbreiterung des Produktangebotes ohne einen Konflikt zwischen Produkt- und Vertriebsmarke. Mit zusätzlichen Produkten kann dann auch die Besucherfrequenz gesteigert werden.


Ein weiteres Ziel zur Absicherung der Marktposition als Marktführer und zur Stärkung der Renditen ist die Vertiefung der Wertschöpfung. Mögliche Schritte in dieser Richtung werden in Teil 11 der Fallstudie erläutert.

Jürgen Kaack 19.07.2007, 09.02 | (0/0) Kommentare | TB | PL

Erfolgsgeschichte debitel: Fallstudie für laterales Wachstum - Teil 9

Die vorangegangenen Teile der Fallstudie haben die Vorarbeiten und den Aufbau des Service Provider Unternehmens geschildert. Es gab allerdings auch das ehrgeizige Ziel nicht nur schnell profitabel zu werden, sondern auch die Marktführerschaft zu erreichen. Der heutige Teil beschreibt die Umsetzung dieses Ziels, wobei das Break-Even Ziel trotzdem nicht verschoben wurde.

Das Ziel: die Marktführerschaft!

Mit einem immer wieder gelobten Betreuungs- und Marketingkonzept aber einem im Vergleich zum Wettbewerb schwachen und in der Fläche „löchrigen“ Vertriebsnetz gingen wir an den Start! Bei diesen Voraussetzungen war es nicht verwunderlich, dass die Vertriebserfolge erst langsam anliefen und der Wettbewerb, insbesondere Bosch Telecom Service, vom Start weg vor uns lagen! Für eine Daimler-Benz Tochter war diese Situation natürlich nicht besonders erfreulich, aber auch wenig verwunderlich. Gerade über den Vertriebskanal Mercedes-Benz kamen nur vereinzelte Kundenaufträge. Die Metrolinien waren noch nicht aktiv und stiegen erst Ende 1993 stärker in die Vermarktung ein, als die Versorgung mit Mobiltelefonen hoch lief und für den Handel besser planbar wurde.

Die Zwischenzeit musste aber natürlich überbrückt werden und mit einer wachsenden Vertriebsmannschaft, die zudem nach den ersten Erfahrungen immer besser Tritt fasste, wuchs die Zahl der Vertriebspartner stetig an. Die Zusammenarbeit zwischen Vertrieb und Marketing in der Betreuung der Vertriebspartner wurde auch laufend besser und effizienter. Wichtig war in dieser Phase auch, dass wir nur den Fokus auf die Vertriebspartner und ihre Bedürfnisse hatten und nicht mit eigenem Direktvertrieb oder eigenen Läden unsere Kräfte verzettelten. Ebenso wichtig für den weiteren Erfolg war die Verlässlichkeit! Nicht nur in Bezug auf Marketingmaßnahmen sondern auch bei der Ausschüttung der ersten Prämien und bei der Klärung von offenen Fragen war debitel ein verlässlicher und fairer Partner. In der Kommunikation mit den Vertriebspartnern gab es hierfür auch immer häufiger Kontakte mit dem kaufmännischen Bereich oder der Kundenbetreuung. Ein Händler testet natürlich in der Startphase die Zusammenarbeit mit seinem Lieferanten. Hier zahlten sich der konzeptionelle Aufwand und vor allem die Motivation der Mitarbeiter aus. Wurde die Zusammenarbeit von Seiten der Vertriebspartner als offen und fair bewertet, war er auch in viel geringerem Maße anfällig für einen Wechsel zu einem Wettbewerber. Im Gegenteil erlebten wir wenige Monate nach Marktstart einen starken Zulauf von neuen Vertriebspartnern, die in der Anfangsphase verschiedene Anbieter beobachtet und bewertet hatten und sich dann bewusst für eine Zusammenarbeit mit debitel entschieden. Es gab auch eine relativ hohe Zahl von Wechslern, die von ihrem bisherigen Partner enttäuscht waren. Gerade die Verlässlichkeit der Provisionszahlung funktionierte wohl nicht bei allen Wettbewerbern so wie die Händler dies erwartet hatten!

Dabei mussten die Vertriebspartner von debitel auch akzeptieren, dass Kunden abgelehnt wurden, wenn sie die Bonitätsprüfung nicht bestanden hatten. Als eines der ersten Unternehmen hatte debitel eine Bonitätsprüfung für alle Neukunden eingeführt und in die Automatisierung dieses Prozess investiert. Schon bei der Anlage eines Neukunden wurde online sein Bonitätswert ermittelt. Zu diesem Zweck hatte debitel rechtzeitig eine Zusammenarbeit mit den entsprechenden Auskunfteien etabliert. Für den Vertriebspartner ist es natürlich ärgerlich, wenn ein von ihm gewonnener Kunde abgelehnt wurde, was ja bedeutete, dass er für diese Kunden keine Provision erhält. Entgegen der ersten Befürchtungen akzeptierten die Vertriebspartner unser Vorgehen, da wir es offen kommuniziert und auch in die Schulungen aufgenommen hatten. Da auch die Händler sensibel auf Betrüger und Nichtzahler reagieren, hatten sie durchweg Verständnis und wir haben kaum Vertriebspartner aufgrund dieser Geschäftspraxis verloren.

Ebenfalls als einer der ersten Anbieter hatte debitel in den ersten Monaten des Betriebs eine tägliche „High-Spender“ Auswertung eingeführt. Dabei wurden anhand der Nutzungsdaten, die täglich von den Netzbetreibern übertragen wurden, alle Kunden mit sehr hoher und überdurchschnittlicher Nutzung herausgefiltert. Insbesondere in solchen Fällen, in denen das Nutzungsmuster deutlich von der bisherigen Nutzung abwich, wurden Überprüfungen durch Anrufe bei dem Vertragspartner durchgeführt. Auf diesem Wege konnten viele Betrugsversuche schon nach wenigen Tagen identifiziert werden. Ergab die Überprüfung kein zufrieden stellendes Ergebnis und war der Kunde nicht zur Hinterlegung einer Sicherheitsleistung bereit, wurden die entsprechenden Karten gesperrt. Es ist bezeichnend, dass sich kaum einer der Inhaber gesperrter Karten in der Folge beschwert haben. Einige unserer Wettbewerber mussten aufgrund fehlender Schutzmaßnahmen erhebliche Verluste hinnehmen! Auch in diesem Fall entfielen für den Vertriebspartner natürlich die Folgeprovisionen. Aber auch in diesem Fall fand unser Vorgehen Verständnis und Akzeptanz. Meine Erfahrungen mit verschiedenen solchen Einschränkungen sind, dass eine offene Kommunikation und die Offenlegung der Gründe für ein bestimmtes Vorgehen kaum zu Verstimmungen oder Kündigungen führen. Dabei kommt bei den geschilderten Maßnahmen aus Sicht des Vertriebspartners erschwerend hinzu, dass wir ihm aus Datenschutzgründen kaum Informationen zu Einzelfällen geben konnten.

Das Anwachsen der Distribution führte natürlich auch zu ständig steigenden Kundenzahlen, so dass wir schon bald andere Service Provider hinter uns lassen konnten und uns so langsam den vorderen Plätzen näherten. Jetzt zahlten sich andere Anfanginvestitionen aus, die andere Anbieter erst später getätigt haben. Unser Ansatz war ein vollautomatisierter Workflow, bei dem der (in der Mehrzahl per Fax) eingehende Kundenauftrag einmal in der Auftragsbearbeitung erfasst und zur Dokumentation gescannt wurde. Danach erfolgte die weitere Bearbeitung weitestgehend papierlos. Mit diesem System, das natürlich auch mehrfach angepasst und optimiert werden musste, waren wir in der Lage neue Kundenaufträge sehr schnell zu bearbeiten und zu jedem Zeitpunkt nach der Erfassung Auskunft über den aktuellen Stand geben zu können. Die Einführung war nicht immer reibungslos, aber danach war diese Maßnahme die Voraussetzung auch größere Kundenmengen schnell abarbeiten zu können und trotzdem eine Transparenz über den Prozess zu behalten. In den Anfangsmonaten war es aufgrund der noch niedrigen Kundenzahlen noch kein Wettbewerbsvorteil. Mit steigender Zahl der Vertriebspartner und steigender Kundenzahl zahlte sich diese Investition voll aus. Es gab nur wenige Situationen, in denen der Kundenzulauf die Prozess-Pipeline zu überfordern drohte.

Nach den vorsichtigen ersten Schritten in der Vermarktung wurden auch die Vertriebspartner mutiger und führten eigene Vertriebsaktionen durch und schalteten Werbung für Mobilfunkprodukte. Damit ergaben sich Entwicklungspotenziale, die es bei einigen der Wettbewerbern in dieser Form nicht mehr gab, da das Mobilfunkgeschäft fast von Anfang an mit Nachdruck betrieben wurde. Dieser Effekt verschaffte debitel einen weiteren Schub an Neukunden, so dass wir auf einmal auf Platz zwei hinter Bosch aufgerückt waren! In der Zwischenzeit galt es den 100.000sten Kunden zu feiern. Im Vergleich zu der heutigen Kundenzahl ist das zwar eine fast unbedeutende Größe, aber damals war das schon eine recht hohe Zahl! Dieses Ereignis bot zudem wieder die Möglichkeit mit einer neuen Nachricht an die Presse zu gehen. Der glückliche Kunde war in Greifswald zuhause und von Stuttgart war das eine recht aufwändige Reise mit Flug nach Berlin und Weiterfahrt mit dem Auto. So machten unser Pressesprecher, der zuständige regionale Vertriebsleiter aus Berlin und ich uns auf den Weg nach Greifswald. Die Vielzahl der großen und kleinen Maßnahmen führte zu einer zunehmend steigenden Bekanntheit von debitel und glücklicherweise zu kräftig steigenden Kundenzahlen. Irgendwann war es denn so weit und debitel erreichte die Kundenzahlen von Bosch und Übernahm die Marktführerschaft unter den unabhängigen Service Provider, die bis zum heutigen Tage auch nicht mehr abgegeben wurde – trotz der verschiedenen Einschnitte in der weiteren Entwicklung des Unternehmens.

Mit der steigenden Versorgungssicherheit bei Mobilfunkgeräte und der Verfügbarkeit von zunehmend mehr Handy-Modellen stiegen auch die Vertriebslinien der Metro in verstärktem Maße in die Vermarktung ein. Den Anfang machten die Cash & Carry Märkte und die Unterhaltungselektronik-Ketten zogen nach. Die Metro war nicht immer ein einfacher Partner mit speziellen Anforderungen und Sonderwünschen bei der Abwicklung, aber die Stückzahlen rechtfertigten den Mehraufwand auf jeden Fall. Der Abstand bei den Kundenzahlen im Vergleich zu den anderen Service Providern stieg kontinuierlich weiter und lag mittlerweile deutlich über den ursprünglichen Planungen. Auch die bei ElectronicPartner angeschlossenen Händlern erzeugten in zunehmend stärkerem Maße neue Kunden und immer mehr der Vertriebspartner aus dieser Kooperation stiegen mit die Vermarktung ein. Ende 1995 erreichte die Neukundengenerierung durch ElectronicPartner einen Anteil von 15 %. Die Gewinnung, Bindung und Qualifizierung dieser Organisation hatte sich also für debitel in jedem Fall gelohnt.

Für alle Beteiligten überraschend kam dann 1994 die Nachricht, dass Bosch bereit war, seinen Service Provider zu verkaufen. Bis zum Vertragsabschluss zog es sich zwar noch eine Weile hin, aber die Übernahme der Nummer zwei durch die Nummer eins ist auch nicht ganz so problemlos. Da die Service-Provider im Vergleich zu den großen Netzbetreibern immer kleinere und über längere Zeit mittelständische Unternehmen waren, gab es weder von Seiten des Kartellamtes noch von Seiten der Netzbetreiber größere Widerstände. Die Integration des in Karlsruhe ansässigen Unternehmens war dann allerdings doch ein langwieriger Prozess, da die IT-Systeme für die Abwicklung der internen Abläufe nicht kompatibel waren, obwohl beide Unternehmen das gleiche Billingsystem zur Erstellung der Kundenrechnungen nutzten. Auch bei einigen Mitarbeitern fehlte die Bereitschaft sich auf einen neuen Gesellschafter einzustellen oder fallweise einen Umzug nach Bonn oder Stuttgart mit zu machen. Natürlich konnten nicht alle Funktionen von Bosch Telecom Service in Karlsruhe verbleiben, obwohl der Standort über längere Jahre weiter aufrechterhalten wurde.


Der folgende 9. Teil beschreibt den weiteren Aufbau eigener Shops. um das weitere Wachstum ab zu sichern und einen optimalen Kundenservice zu ermöglichen.

Jürgen Kaack 18.07.2007, 08.56 | (0/0) Kommentare | TB | PL

Erfolgsgeschichte debitel: Fallstudie für laterales Wachstum - Teil 8

Der heutige 8. Teil der Wachstums-Fallstudie beschäftigt sich mit der Rolle von Werbung im Geschäftskonzept eines jungen Unternehmens. Dabei stellen niedrige verfügbare Budgets enge Grenzen für die Umsetzung.

Wie viel Werbung ist erforderlich?

Es gibt das stillschweigende Verständnis, dass Telekommunikationsdienste nur mit erheblichem Werbeaufwand vermarktet werden können. Das ist sicher in vielen Fällen richtig, aber nicht zwangsläufig erforderlich. Das Marketing-Budget von debitel war in den ersten Jahren so knapp bemessen, dass eine großflächige Werbung oder gar eine Image-Kampagne völlig unmöglich war. Mir war viel wichtiger, dass das Budget für aussagekräftige POS-Materialien und die Schulung verwendet wurde, da damit ein unmittelbarer Hebel gegeben ist, der Umsatz generiert. Unser bescheidenes Budget wäre dagegen mit einer breit angelegten Werbekampagne im Printbereich innerhalb kürzester Zeit aufgebraucht gewesen. An Radio- oder gar Fernsehwerbung war natürlich überhaupt nicht zu denken. Neben der Budgetfrage hatte ich einen weiteren Grund zunächst nicht auf klassische Werbung zu setzen und der lag in der Unbekanntheit des Unternehmens. Digitaler Mobilfunk war Anfang der 90er Jahre noch ein wenig bekannter Dienst und mit dem Namen debitel konnte auch kaum jemand etwas Konkretes verbinden. Trotzdem musste sich dies natürlich im Laufe der Zeit ändern!

Mein Ansatz zur Steigerung der Markenbekanntheit war dreigeteilt. Zum einen wollte ich ein breiteres Bewusstsein schaffen durch Präsenz in möglichst vielen Läden. Die erste Notwendigkeit hierzu war der Abschluss von möglichst vielen Vertriebspartnerverträgen, als nächstes musste sichergestellt werden, dass die von uns entwickelten Werbemittel auch tatsächlich zum Einsatz kommen. Unsere Kommunikationsabteilung hatte einen Erstausstattungskoffer entwickelt, der unsere wichtigsten Werbemittel enthielt, also z.B. Firmenprospekt, Produktprospekte, Prospektspender, Poster, Fensterkleber und Deckenhänger. Dieses Paket wurde verschickt, nachdem der Vertriebspartnervertrag von beiden Seiten unterschrieben war. In der Folge mussten wir häufiger feststellen, dass die Pakete zwar bei den Händlern angekommen waren, aber ungeöffnet im Hinterzimmer lagen. Also wurden die Außendienstmitarbeiter mit dem zusätzlichen Auftrag losgeschickt, nach den Erstausstattungspaketen zu sehen und die Inhalte zusammen mit dem Verkaufspersonal zu dekorieren. Natürlich ist nicht jedes Werbemittel für jedes Ladenlokal geeignet, aber unser Angebot war so gestaltet, dass auf jeden Fall immer mehrere der Materialien „passten“. Auf diesem Wege erreichten wir eine langsam aber stetig wachsende Präsenz von debitel im Handel und damit auch langsam aber sicher beim potenziellen Kunden.

Der zweite Weg zur Steigerung der Bekanntheit lag von Anfang an in der Nutzung von Public-Relations-Maßnahmen (PR). Hierzu gehörten für mich die regelmäßige Erstellung von Pressemitteilungen, der Aufbau von persönlichen Kontakten zu ausgewählten Journalisten und deren Versorgung mit aktuellen Informationen. Da wir hiermit mit Mitteilungen nicht nur bei der überregionalen Wirtschaftspresse vertreten waren, mussten wir auch Kontakten zu Lokalmedien schaffen. Zur Intensivierung dieser Aktivitäten hatten wir von Anfang an eine Mitarbeiterin für diese Aufgabe. Außerdem nutzten wir jede Möglichkeit, um bei Veranstaltungen Vorträge zu halten. Da Inhalte und Aussagen, die über PR-Maßnahmen übermittelt werden können, andere sind als in der klassischen Werbung, haben wir u.a. die Entwicklung des Mobilfunks, Innovationen im Dienstebereich (z.B. neu entwickelte Mehrwertdienste) und die allgemeine Marktentwicklung als Aufhänger genommen. Auch rückwirkend gesehen, war PR in der Startphase des Marktes wesentlich wirkungsvoller als die klassische Werbung, da der Markt auch für die Kunden neu war und die Vermittlung von Informationen im Vordergrund stand.

Eine Möglichkeit zur Steigerung der Bekanntheit bei potenziellen Vertriebspartnern ist die Teilnahme an geeigneten Fachmessen. Dies bietet fast immer die Möglichkeit für unverbindliche Erstkontakte, später ist es ein Baustein für die Festigung der Beziehungen und fallweise bietet eine Messe auch die Möglichkeit für Geschäftsabschlüsse. Der erste „richtige“ Messeauftritt von debitel war die erste Internationale Funkausstellung (IFA) in Berlin nach der Wiedervereinigung. Da das Messebudget sehr bescheiden war, konnten wir uns gerade mal einen Stand im Durchgangsbereich zwischen zwei Hallen leisten. Für einen aufwändigen Standbau reichte es denn auch nicht, so dass wir auf Besprechungskabinen und Serviceräume komplett verzichten mussten. Als Exponat und Eyecatcher hatten wir ein Fahrzeug der gerade fertig gestellten neue S-Klasse von Mercedes-Benz zur Verfügung, in den ein ebenfalls gerade neu auf den Markt gekommenes GSM-Telefon eingebaut und ausprobiert werden konnte. Außerdem diente der geräumige Kofferraum der S-Klasse als Lager für Prospekte und Werbematerialien. Außerdem bot der Stand eine Empfangstheke, ein paar Informationstafeln entlang der Wände und Tische zur Produktpräsentation. Genau gegenüber unserer Fläche stellte ein asiatischer Hersteller von Verstärker-Anlagen für Autos aus und alle halbe Stunde gab es dort Produktpräsentationen, die den Boden vibrieren ließ. In diesem Spätsommer war es außergewöhnlich heiß und unter dem Wellblechdach herrschten schon am Vormittag Sauna-Bedingungen an unserem Stand, Klimaanlagen gab es in den Durchgangsbereichen natürlich nicht. Selbst der Leim bei unseren als Deckenhänger stark vergrößerten debitel-Karten erweichte und sorgte für eine ungewollte Faltenbildung. Zudem war die Messe so stark besucht, wie ich es vorher noch nie bei einer IFA erlebt hatte, und es herrschte teilweise starkes Gedränge vor und auf unserem Stand. So konnte man denn auch schon mal den Überblick verlieren, wo die anderen Kollegen der Standbesatzung gerade waren. Unsere S-Klasse mussten wir denn auch bis auf die Vorführungen verschlossen halten, sonst war das Fahrzeug ständig voll. Als Publikumsmagnet hat die S-Klasse ihre Rolle perfekt erfüllt, allerdings bezog sich die Mehrzahl der Fragen auf Hubraum, Leistung und Preis des Fahrzeugs. Gerade für ein noch unbekanntes Unternehmen ist es von Vorteil ein attraktives Produkt als Blickfang zu haben, da ein voller Stand immer mehr Aufmerksamkeit bekommt als ein fast leerer!

Der nächste Messeauftritt war anlässlich der CeBIT in Hannover im Folgejahr. Hier wurde der Stand schon fast doppelt so groß und wurde auch mit einem richtigen Messebau-System gestaltet. Aus der Erfahrung bei der IFA hatten wir gelernt, dass wir zwei kleine, aber abgetrennte Besprechungsräume brauchten, sowie eine kleine Kaffee-Küche und ein Lager für die Materialien. Obwohl der Stand im Vergleich zu anderen Anbietern und zu den in Folgejahren aufgebauten mehrstöckigen Ständen immer noch bescheiden war, fühlten wir uns gut gerüstet. Nur die Lage war nicht ganz so optimal, denn genau gegenüber befand sich der sehr große Stand von D2, der von außen einem bis auf Zugänge an allen Seiten geschlossenen Würfel glich. Schon damals setzte D2 auf Showeinlage und brachte hierzu in jeder Stunde Ausschnitte aus einem Musical in Form einer Live-Performance. Durch die geschlossene Bauweise blieb die Lärmbeeinträchtigung weitgehend erträglich, nur direkt gegenüber den Zugängen sah dies anders aus. Diese wirkten wie Schalltrichter und bei jeder Vorführung klirrte bei uns das Geschirr und an ein Gespräch war nicht zu denken. So verliefen die Gespräche an unserem getaktet nach dem Zeitplan der Musical-Einlagen! Trotzdem war die CeBIT für debitel ein Erfolg und die Präsenz auf dieser Messe war in den Folgejahren ein fester Bestandteil im PR-Konzept. Neben IFA und CeBIT gab es auch verschiedene andere Versuche, z.B. mit Messeauftritten bei der Internationalen Automobilausstellung (IAA) und der Nutzfahrzeug-IAA, die in Zusammenarbeit mit Mercedes-Benz durchgeführt wurden. Im kleineren Rahmen wurden sehr erfolgreich regionale Veranstaltungen und Hausmessen unserer Vertriebspartner genutzt. Um Kosten zu sparen, haben wir hierfür mobile Messestände erworben, die flexibel eingesetzt werden konnten und von den regionalen Vertriebsleitern genutzt wurden.

Unsere Provisionsregelung für Vertriebspartner sah einen Werbekostenzuschuss je neu gewonnenen Kunden vor. Für Werbemaßnahmen, die vorab mit uns abgestimmt waren und die debitel als Marke herausstellten, zahlten wir bis zur Hälfte der gesamten Kosten. Da die meisten Händler selber nicht kreativ tätig werden wollen, hatten wir Anzeigenmattern erstellt, die zusammen mit dem Händler-Erstausstattungspaket verschickt wurden. Dieses Medium wurde zwar insgesamt gesehen eher zögerlich angenommen, da der Händler selber mit zahlen musste. Aber trotzdem schaffte auch diese dritte Komponente in unserer Kommunikationsstrategie im Laufe der Zeit für eine stetig wachsende Präsenz von debitel in der Presse. Die Anzeigen der Händler konzentrierten sich zwar immer auf das Endgerät als Aufhänger, da dies für den Kunden den primären Kaufanreiz bildete, aber wenn die Verbindung zu debitel gegeben ist, haben alle etwas davon. An diesem grundsätzlichen Werbeverhalten hat sich auch bis heute eigentlich nichts geändert. Auch heute steht das jeweils neueste und attraktivste Handy als Blickfang im Mittelpunkt. Trotzdem gab es damals teilweise abenteuerliche Entwürfe von Anzeigen, die mit unseren Absichten nichts gemein hatten und für die wir daher auch keinen Zuschuss gezahlt haben. Auch gab es die Fälle, dass Zuschüsse für „Scheinanzeigen“ eingefordert wurden, die nie geschaltet wurden. Zum Glück war in den Regelungen festgelegt, dass wir die Rechnung des jeweiligen Verlages und ein Beleg-Exemplar gefordert haben, bevor eine Ausschüttung erfolgte. Da diese Prozedur auch bei uns viel Arbeit bereitete, wurde später beim starken Anwachsen des Geschäftes hierauf zugunsten einer vereinfachten Abwicklung verzichtet.

Das Angebot an Materialien zur Vertriebsunterstützung wurde im Laufe der Zeit immer weiter entwickelt und umfasste schließlich auch das Angebot aus einem kompletten Ladenbauprogramm mit Vitrinen und Bedientheken. Dieses Programm war natürlich recht teuer und wurde daher nur bei wenigen Händlern eingesetzt. Trotzdem trug dies im Laufe der Zeit dazu bei, die Corporate Identity (CI) von debitel weiter in den Markt zu bringen. Schon früh hatten wir die „debitel-News“ als regelmäßigen Newsletter für unsere Vertriebspartner herausgebracht, um über neue Entwicklungen im Mobilfunk zu berichten und natürlich zur Verbreitung unserer Produkt- und Unterstützungsangebote. Natürlich enthielt dieser Newsletter auch Tipps zur Vermarktung von Mobilfunkdiensten, die sich aus den Kontakten der Außendienstmitarbeiter oder aus den Schulungen ergaben. Auf jeden Fall ist ein Händler-Newsletter ein gutes Instrument zur Intensivierung der Kommunikation neben Schulungen und Außendienstbesuchen. Ab dem dritten Jahr wurden dann auch in größerem Stil eigene Anzeigen zum Imageaufbau geschaltet, wobei die diesbezüglichen Ausgaben aber immer noch recht zurückhaltend waren. Große Werbekampagnen, die dann auch auf Radio und Fernsehen als Medien ausgedehnt wurden, kamen erst deutlich später.

Rückblickend fehlte im damaligen Marketing-Mix eigentlich nur das Online-Marketing, das aufgrund der noch geringen Internet-Verbreitung in der ersten Hälfte der 90er Jahre allerdings noch keine besonders große Rolle spielte. Später kamen dann natürlich auch Online-Shops und weitere Elemente eines bescheidenen Online-Marketings hinzu. Wenn ein Unternehmen wie debitel heute gegründet würde, wäre das Online-Marketing von vorneherein unumgänglich. Wenn man einige nach 2005 gegründete MVNO-Unternehmen betrachtet, wird offensichtlich welche Bedeutung das Internet mittlerweile einnimmt. Manche dieser Unternehmen setzen aus Kostengründen vollständig auf den Online-Vertrieb und verzichten ganz auf die Zusammenarbeit mit Händlern! In der Regel wird es aber auf eine Kombination der verschiedenen Marketing-Instrumente und Vertriebswege herauslaufen.

Der 9. Teil der Fallstudie wird sich mit dem Ziel der Marktführerschaft und seiner Umsetzung beschäftigen. Nur wenige Unternehmen können unter wirtschaftlichen Bedingungen dieses Ziel nachhaltig umsetzen. Aber es ist möglich und der nächste Teil wird erläutern, wie dieses anspruchsvolle Ziel im Falle von debitel erreicht wurde!

Jürgen Kaack 17.07.2007, 08.45 | (0/0) Kommentare | TB | PL

Erfolgsgeschichte debitel: Fallstudie für laterales Wachstum - Teil 7

Die ersten 6 Teile meiner Fallstudie beschäftigten sich mit den wichtigen Vorarbeiten und Planungen bis zur eigentlichen Gründung. In dem heutigen 7. Teil möchte ich die Bedeutung der Vertriebslinien als Erfolgsfaktoren vertiefen.

Zusätzliches Vertriebsnetz wird zum Erfolgsfaktor

Das Service Provider Geschäft braucht für einen wirtschaftlichen Erfolg zwar marktfähige Produkte und wirkungsvolle Marketingkonzepte. Aber ohne eine schlagkräftige Vertriebsorganisation ist ein Erfolg nicht möglich. Einleitend wurde bereits die Struktur der Vertriebsorganisation im Mobilfunkmarkt Anfang der 90er Jahre skizziert. Für debitel bedeutete dies, dass zwar Vertriebskanäle mit gutem Image wie Mercedes-Benz dazu gehörten und auch Vertriebskanäle für die Bedienung des in späteren Jahren zu erwartenden Massenmarktes mit Privatkunden (Metro Cash&Carry, Saturn-Hansa, Media Markt, EletronicPartner etc.), aber für die ersten Jahre stand debitel zunächst ohne einen funktionierenden Vertrieb da. Selbst die kleine Fachhandelsorganisation ASD der Metro stand nicht zur Verfügung, da ein längerfristiger Servicevertrag mit der T-Mobile das Unternehmen an D1 gebunden hatte. Es war für mich als Marketing- und Vertriebsleiter also unabdingbar, zusätzliche Vertriebskanäle zu gewinnen. Allerdings waren die bereits im Mobilfunk tätigen Fachhändler in ihrer Mehrzahl an unsere Wettbewerber gebunden (z.B. Bosch-, Siemens- und Motorola-Fachhändler).

Die vordringliche Aufgabe für den Vertrieb war daher, ergänzende Vertriebspartner zu finden und für debitel zu gewinnen. Es gab noch eine Reihe von nicht-kooperierten Einzelhändlern und kleinere Einkaufskooperationen, die noch nicht gebunden waren. Erschwerend für die Außendienstmitarbeiter war dabei meine Vorgabe, dass debitel-Vertriebspartner sich zu einer Exklusivität verpflichten mussten. Dies hielt ich für notwendig, da wir mit Schulungen, Point-of-Sale (POS) Material und der laufenden Betreuung selber nicht unerheblich in die Partnerunternehmen investieren mussten und dies natürlich nicht als Vorleistungen für Wettbewerber tun wollten. Dabei war debitel für die meisten Händler natürlich noch unbekannt und es gab keine Erfahrungen bezüglich einer Zusammenarbeit. Dabei standen wir bei fast jedem potenziellen Vertriebspartner im Wettbewerb mit den anderen Service Providern, die ebenfalls auf der Suche nach ergänzenden Vertriebspartnern waren. Erschwerend kam hinzu, dass auch die Handelsvertriebsorganisationen der Mobilfunknetzbetreiber auf der Suche nach Händler unterwegs waren, die sie für sich gewinnen wollten. Die Wettbewerber nutzten bei manchen Vertriebspartnern, die noch unschlüssig waren, mit wem sie zusammen arbeiten wollten, unseren Gesellschafter Metro als Schreckgespenst gegen debitel. Natürlich waren und sind die Vertriebslinien der Metro starke Wettbewerber der Einzelhändler. Wir brauchten eine gute Argumentation für den Vertrieb und aktive Aufklärungsarbeit. Im Übrigen ist die Metro natürlich so oder so als Wettbewerber im Markt, ob der Partner nun mit debitel zusammenarbeitete oder nicht. In dieser Zeit habe ich selber sehr viele Termine mit Einzelhändlern wahrgenommen und immer wieder Vorträge bei regionalen Veranstaltungen gehalten. In solchen Situationen ist es für den Erfolg entscheidend, dass auch die Führungskräfte selber vor Ort präsent sind und das eigene Unternehmen „verkaufen“.

Zum Angebot für Vertriebspartner gehört mehr als ein attraktives Produkt und eine gute vertriebliche Betreuung. Auch für den Händler stehen zwangsläufig wirtschaftliche Fragen im Vordergrund. Wie viel lässt sich mit dem neuen Produkt verdienen, wie sicher ist die Zahlungen, welche Randbedingungen gelten und wann wird die Vergütung gezahlt? Diese Fragen müssen vordringlich beantwortet werden und natürlich hatten wir uns schon im Rahmen der Geschäftsplanung intensiv mit diesem Thema beschäftigt. Die zu zahlenden Provisionen sind natürlich wesentliche Kosten und haben erheblichen Einfluss auf das wirtschaftliche Ergebnis. Mein Modell ging von einer mehrjährigen Provisionszahlung aus, wobei die Zahlungen in jedem Jahr höher wurden, die maximale Zahlungsperiode war nach meinem Modell fünf Jahre und eine Voraussetzung für die Zahlung war, dass der Kunde zum jeweiligen Zahlungstermin noch nicht gekündigt hatte. Mein Provisionsmodell stand von Anfang an im Wettbewerb mit einer einmaligen Zahlung, die ein Händler von einigen der Wettbewerber erhalten konnte. Das „Lebenszeit“ Modell hatte für mich eine Reihe von Vorteilen, so gab es für den Händler einen Anreiz, den Kunden auch nach dem Abschluss weiter zu betreuen, z.B. bei Geräteproblemen. Dies war eine unserer Antworten auf das sich abzeichnende Churn-Problem. Außerdem zahlten wir bei dem Modell proportional zu dem erwirtschafteten Ertrag pro Kunde auf der Basis einer Kundenwertanalyse. Gerade in den Startjahren war die mehrjährige Provision eine Cashflow schonende Maßnahme. Bei starkem Wachstum und geringer Kundenbasis bedeutet eine einmalige Abschlussprovision eine hohe Belastung, da die entgegenstehenden Einnahmen ja erst deutlich später erwirtschaftet werden. Genau dieses Problem hat in den Anfangsjahren einige unser zahlreichen Wettbewerber getroffen und letztlich gezwungen, aus dem Service Provider Geschäft aus zu steigen. Für debitel ging die Kalkulation allerdings auf und auch T-Mobile und einige andere Anbieter haben das mehrjährige Provisionsmodell übernommen. Vodafone, bzw. damals noch Mannesmann Mobilfunk hat allerdings von Anfang an auf Einmalprovisionen gesetzt!

Aus Händlersicht ist die mehrjährige Provision grundsätzlich auch interessant, da die Summe der gezahlten Provisionen selbst abgezinst deutlich höher lagen als die Einmalprovision. Zum anderen boten die längerfristigen Zahlungen einen Ausgleich für Schwankungen im Absatz. Einige Vertriebspartner sahen dieses Modell auch als ein quasi Rentenmodell, da es Ihnen bei guten Anfangserfolgen hohe nachlaufende Zahlungen garantierte. Da die Subvention der Mobiltelefone in Deutschland von Anfang an betrieben wurde und mit zunehmendem Wettbewerbsdruck zu immer aggressiveren Angeboten bi hin zum Handy für einen Euro bei Vertragsabschluss führte, konnte das eigentlich erfolgreiche Provisionsmodell nicht auf Dauer durchgehalten werden. Viele Vertriebspartner setzten schon früh einen erheblichen Teil der gezahlten Provision für die Subvention der Endgeräte ein und dies geht natürlich nur bedingt mit niedrigen jährlichen Teilprovisionen. So musste auch debitel die Provisionszahlung auf Einmalzahlungen umstellen. Allerdings erfolgte dies erst zu einem Zeitpunkt nach über drei Jahren Vertriebstätigkeit und zu diesem Zeitpunkt hatte debitel schon einen erheblichen Kundenstamm aufgebaut, so dass die laufenden Einnahmen aus dem Kundenstamm ausreichten, um die Provisionen weitgehend abdecken konnten. Das Cashflow Problem war also schon keine Gefahr mehr.

Ein Teil der Vertriebspartner war so überzeugt von der Qualität seiner Kunden und ihrem Telephonievolumen, dass sie eine individuelle Umsatzbeteiligung gefordert haben. Grundsätzlich wäre dies durchaus auch in meinem Interesse gewesen, da wir so für Kunden mit geringem Umsatz auch nur niedrige Provision hätten zahlen müssen. Aber da einem Kunden beim Vertrags-Abschluss nicht an zu sehen ist, wie hoch sein Telephonievolumen sein wird, war mit diesem Modell für den Händler die Subvention der Mobiltelefone ein Vabanquespiel. Für unseren IT-Bereich hätte eine solche Regelung erheblichen Aufwand bei der laufenden Abwicklung bedeutet. Außerdem gab es erhebliche Bedenken aus Datenschutzgründen, da der Händler so doch zumindest erfahren würde, welchen Umsatz seine Kunden generierten. Und wie im Konfliktfall eine Lösung aussehen könnte war auch völlig unklar, denn der Service Provider darf keine Rechnungskopie von Kunden an Dritte geben, selbst wenn diese Dritten die Vertriebspartner sind, bei denen der Vertrag abgeschlossen wurde. Da dieser Wunsch aus nachvollziehbaren Gründen nicht umgesetzt werden konnte, haben wir eine andere Lösung gefunden, die die Interessen beider Seiten ausreichend berücksichtigte und dabei auch in den Abrechnungssystemen abgebildet werden konnte. Da wir drei verschiedene Tarife für unterschiedliche Telephonievolumina angeboten hatten, konnten wir je nach Tarif eine unterschiedliche Provisionshöhe ausschütten. Dies folgt dem Grundsatz, dass der Service Provider selber einen höheren Ertrag mit Kunden erzielt, die viel telefonieren, im Vergleich zu Wenigtelefonierern. Einen Teil dieses höheren Deckungsbeitrags wollten wir gerne an die Vertriebspartner weitergeben. Mit diesem Modell konnten wir das Gros der Vertriebspartner zufrieden stellen. Natürlich gab es auch Händler, die auf einer Einmal-Provision beharrten und die entschieden sich dann für eine Zusammenarbeit mit einem der Wettbewerber.

Das Gesamtpaket bestehend aus unserem Produktangebot, dem Provisionsmodell, dem Angebot an Marketing- sowie Schulungsleistungen mussten den Händlern zusammen mit den Randbedingungen in unserem Vertriebspartnervertrag erklärt und nahe gebracht werden. Dies war nicht immer eine einfache Aufgabe, insbesondere bei solchen Fachhändler, die selber noch nicht über Mobilfunkerfahrungen verfügten. In diesem Zeitraum gelang es, die gerade neu gegründete und noch nicht besonders effizient gemanagte Händlerkooperation Teleprofi zu gewinnen. Dort wie auch bei anderen Organisationen habe ich bei verschiedenen Anlässen Vorträge und Präsentationen zu immer den gleichen Inhalten gehalten. Aber schließlich zahlten sich die Mühen aus und es wurden zunehmend mehr Vertriebspartnerverträge unterzeichnet, so dass sich so ganz allmählich eine Distributionsstruktur bildete. Die Entwicklung wurde am Anfang auch durch die erst langsam wachende Zahl der Außendienstmitarbeiter gebremst. Von den Vertriebsmitarbeitern wurde ein hohes Maß an Selbständigkeit und Improvisationsvermögen gefordert, da Vertriebs- und Schulungsmaterialien auch erst parallel entwickelt und fertig gestellt werden mussten. Immer wieder kamen neue Fragen von Vertriebspartnern, zu denen die Antworten erst erarbeitet werden mussten. Auf der anderen Seite war das Marketing auf die Rückmeldungen und Erfahrungen des Außendienstes angewiesen, um das eigene Angebot entsprechend weiterentwickeln zu können.

Die entstehende Vertriebspartner-Struktur kann man treffend als „gemischt“ bezeichnen. Neben alteingesessenen und etablierten Funkfachhändlern gab es eine Reihe von Einzelhändlern, die komplett neu in die Vermarktung von Mobiltelefonen einsteigen wollten und auch Hinterhof-Garagen ohne eigenen Verkaufsraum. Im Durchschnitt betrachtet dürfte kaum einer der Vertriebspartner den Vorstellungen von Mercedes-Benz entsprochen haben. Einige der Vertriebspartner konnte man getrost als halbseiden betrachten, aber da wir selber noch keine Erfahrungen damit hatten, welche der Händler sich erfolgreich entwickeln würden, mussten wir selber experimentieren. Für einige der neu einsteigenden Händler mussten wir Lösungen finde, wie der Einbau der damals noch überwiegend als Autotelefone genutzten Endgeräte erfolgen konnte. Meist verfügten diese Händler weder über das Fachpersonal für einen Einbau noch über die Fläche für eine Werkstatt. Für diese Fälle bauten wir unter den erfahrenen Fachhändlern ein Servicenetz auf, bei dem Kunden der reinen Verkaufsstützpunkte den Einbau durchführen lassen konnten. Die Koordination dieser Aktivitäten war nicht gerade einfach, da es sich kaum um kooperierte Händler handelte, sondern meist um selbständig agierende Einzelhändler und Werkstätten. Natürlich konnte auch die Metro-Tochter ASD mit Service einspringen und bildete ein wichtiges Element in dem Servicepartner-Netz. Aber nicht alle Vertriebspartner wollten mit der ASD zusammenarbeiten, da diese selber sehr preisaggressiv auftrat.

Da uns schon früh bewusst geworden war, dass viele der Vertriebspartner, mit denen wir zusammenarbeiten würden, wenig oder keine Erfahrung in der Vermarktung von Mobilfunkprodukten mitbrachten, hatten wir beschossen in das Erdgeschoss unseres Bonner Marketing- und Vertriebsbüros einen Musterladen und eine Musterwerkstatt ein zu richten. Entsprechend hatten wir bereits beim Umbau des Gebäudes vorgeplant. Allerdings wollten wir nicht auch noch selber in das Einzelhandelsgeschäft einsteigen und suchten daher nach einem passenden Partner, der interessiert war, die Räumlichkeiten zu nutzen und alle Ladenbauelemente und Marketingangebote ein zu setzen. Für diesen Zweck brauchten wir natürlich einen verlässlichen und „vorzeigbaren“ Partner. Vom Außendienst kamen einige Vorschläge, welcher Vertriebspartner hierfür in Betracht käme. Schließlich entschied ich mich für den zum damaligen Zeitpunkt noch kleinen Händler V+S, der sein Hauptgeschäft relativ bescheiden in Offenbach hatte und durch die Übernahme der Ladenfläche eine erste Expansion in das Rheinland vollziehen konnte. Die Zusammenarbeit war zwar nicht immer reibungsfrei, aber doch über die Zeit gesehen recht erfolgreich für beide Seiten. Jahre später wurde aus der „kleinen“ V+S der Service Provider AlphaTel, der heute ein Teil der Drillisch AG ist, zu der u.a. auch die Töchter Victor Vox und Simply gehören. Dies zeigt, welche Entwicklungsmöglichkeiten in einem dynamischen Markt gegeben sind, wenn sie denn konsequent unternehmerisch wahrgenommen werden. Unser Musterbetrieb in Bonn litt in der gesamten Zeit unter der aus Einzelhandels-Perspektive abgelegenen Position. Kunden mussten also durch permanente Werbung dazu gebracht werden, zu unserem Vorzeigebetrieb zu fahren.

Während der Zeit der Suche nach geeigneten Vertriebskanälen für den Marktstart wollten natürlich auch unsere großen Vertriebskanäle betreut werden. Insbesondere der Mercedes-Benz Kanal erwies sich als in hohem Maße betreuungsintensiv. Viele Termine waren notwendig und auch immer wieder Schulungsveranstaltungen. Gleichzeitig musste zusammen mit den für das Zubehörprogramm Verantwortlichen ein Weg gefunden werden, wie die Freigabe für den Einbau der GSM-Telefone beschleunigt werden konnte. Aufgrund der hohen Sicherheits- und Qualitätsansprüche war (und ist dies wohl immer noch) ein sehr aufwändiger Prozess, der auch Crash-Tests mit einbezog, damit nicht bei einem Unfall ein unsachgemäß eingebauter Telefonhörer Verletzungen bei den Insassen bewirkte. Ein anderer kritischer Aspekt war die Prüfung von möglichen Einflüssen der GSM-Impulse auf die Bordelektronik. Natürlich durfte nicht etwa durch ein Telefongespräch der Airbag ausgelöst oder das ABS-System beeinträchtigt werden. War dies schon für die ab Werk eingebauten Telefone ein erheblicher Aufwand, so war die Zulassung von anderen Geräten für den nachträglichen Einbau fast unmöglich zu erreichen. Aufgrund der sehr speziellen Anforderungen der Mercedes-Benz Organisation haben wir schon recht früh einen Vertriebsmitarbeiter nur mit der Betreuung dieses Kanals beauftragt. Trotz des bei debitel hohen Aufwands für die Betreuung und Entwicklung der Mercedes-Benz Vertriebsorganisation hat sich dies im Hinblick auf die über diesen Kanal generierten Mobilfunkabschlüsse eigentlich nicht gelohnt. Auf der anderen Seite war Mercedes-Benz natürlich immer ein Imageträger von hohem Wert.

Auch die Kanäle der Metro-Gruppe, die bei ElectronicPartner und bei TPK organisierten Händler mussten auf das Mobilfunkgeschäft vorbereitet werden. Schon in der Konzeptphase hatten wir den Aufbau einer eigenen Trainingsabteilung vorgesehen und debitel war eines der ersten Unternehmen, die über eine eigene Trainingsabteilung verfügte. Beim Aufbau des Schulungsprogramms musste ebenfalls Pionierarbeit geleistet werden, denn es gab wohl Schulungsunterlagen der Mobiltelefonhersteller für ihre Produkte. Für die Diensteseite des Geschäftes gab es dagegen noch keine brauchbare Grundlage, so dass alles neu geschrieben werden musste. So umfasste das Schulungsprogramm schließlich verschiedene Bausteine, angefangen mit den Grundbegriffen der Mobiltelephonie, über die Nutzung von Mobilfunkdiensten mit ihren Besonderheiten (Nutzung der Mailbox, Anrufe ins Ausland, Telefonieren bei Aufenthalt im Ausland), die Tarife von debitel, das Mehrwertdiensteangebot von debitel, Wettbewerbsvorteile, Verkaufsargumente, Ausfüllen der Kundenverträge, ergänzende Informationen, Vorgehen zur Freischaltung einer Mobilfunkkarte, Abwicklung der Provisionszahlungen, Bestellung von Vertriebsmaterialien und so fort. Teilweise waren richtiggehende Vertriebsschulungen nötig. Bald kam auch das Erfordernis hinzu, technische Schulungen über Gerätefunktionen und Zubehör sowie zum Einbau von Telefonen an zu bieten. Die Schulungen waren ein wichtiger Baustein im Unterstützungsangebot und sowohl personell wie auch budgetseitig ein wesentlicher Posten.

Es hat sich allerdings gezeigt, dass gerade das ausgefeilte Schulungsangebot ein wichtiger Erfolgsfaktor war, um den vertrieblich gewonnenen Vertriebspartnern das Rüstzeug für den Verkauf unserer Produkte zu geben. Oft haben auch die Schulungen nicht ausgereicht, um das Geschäft der Vertriebspartner zu beginnen. Die Besuche der Außendienstmitarbeiter dienten vielfach zur weiteren Vertiefung bzw. zur praktischen Demonstration, wie Kunden für dieses anspruchsvolle Produkt gewonnen werden können. Die Zusammenarbeit zwischen Vertrieb und Training musste daher sehr eng verzahnt sein und in den meisten Fällen war der jeweiligen regionale Vertriebsbeauftragte bei den Schulungen dabei, die immer in der Nähe der Partner stattfand.


Der 8. Teil wird sich mit der Frage beschäftigen, wie viel Werbung und vor allem auch welchem Form von Werbung für den Erfolg wichtig ist, wenn aus Budgetgründen nur geringe Mittel zur Verfügung stehen.

Jürgen Kaack 16.07.2007, 09.36 | (0/0) Kommentare | TB | PL

Erfolgsgeschichte debitel: Fallstudie für laterales Wachstum - Teil 6

Die bisherigen Teile meiner Fallstudie haben sich mit den Vorarbeiten und Planungen beschäftigt. Der heutige 6. Teil beschreibt die eigentliche Gründungsphase.

Gründung als Tochtergesellschaft

Nach gutem einem Jahr der Vorarbeiten wurde schließlich die Gründung einer eigenen Gesellschaft beschlossen. Im Vorfeld waren notwendige formale und organisatorische Entscheidungen getroffen worden. So wurde mit den Konzernjuristen und Steuerexperten lange über die richtige Gesellschaftsform gerungen. Seit mittlerweile etwa zehn Jahren ist debitel eine Aktiengesellschaft, die ja auch mal einen halbwegs erfolgreichen Börsengang hingelegt hatte. Gegründet wurde debitel allerdings nicht als AG sondern als GmbH & Co. KG. Diese Gesellschaftsform hatte nach damaliger Meinung die größten Vorteile im Hinblick auf steuerliche Aspekte und die Risikobegrenzung für die Gesellschafter. Dies war ein wichtiger Aspekt, da ein Service Provider mit einer Umsatzmarge von ca. 20 % grundsätzlich anfällig gegen Forderungsausfälle und Betrug ist und für 80 % immer gegenüber dem Netzbetreiber in der Zahlungspflicht ist. Die AG schied in der damaligen Betrachtung schnell aus, da die Gesellschaft mit im Wesentlichen drei Gesellschaftern recht überschaubar war. Der Aufwand für die Verwaltung einer Aktiengesellschaft war daher nicht erforderlich. Kurzzeitig wurde zwar die Frage diskutiert, ob eine „Co. KG“ eine dem Daimler-Konzern angemessene Gesellschaftsform ist und vielleicht bei wichtigen Geschäftspartnern (z.B. bei den Netzbetreibern) negativ vermerkt würde. Aber auch diese Diskussion war schnell vom Tisch. Viele mittelständische Unternehmen sind mit der Gesellschaftsform der GmbH & Co. KG erfolgreich tätig und auch debitel ist über lange Zeiten hinweg ein vom Typus her sehr mittelständisch geprägtes Unternehmen geblieben!

 

Eine interessante Fragestellung war die Standortwahl. Für den Unternehmenssitz kam wohl nur Stuttgart infrage, obwohl der eigentliche Vorteil von Stuttgart für debitel die Nähe zu Daimler-Benz und damit dem Hauptgesellschafter war. Allerdings ist Stuttgart im Hinblick auf das Telekommunikationsgeschäft auch heute noch eher etwas abgelegen. Daher sollte der Marketing- und Vertriebsbereich möglichst zentral und in der Nähe der Mobilfunknetzbetreiber angesiedelt werden. Damit ergab sich der Großraum Bonn – Köln – Düsseldorf. Wie in einem Konzern üblich mussten aber auch Standort-Vergleiche mit anderen Regionen erstellt werden. Für die gezielte Auswahl ist es wichtig, sich über die Hauptkriterien Klarheit zu verschaffen. Für debitel waren dies die Nähe zu den Netzbetreibern als wichtigen Geschäftspartnern, die Nähe zu wichtigen Vertriebsorganisationen wie Metro und ElectronicPartner, eine verkehrsgünstige Lage insbesondere zu den Regionen mit hoher Zielgruppendichte, verfügbare Mitarbeiter und Kosten für Personal und Mieten. Natürlich gibt es Gegenden, die zu den damaligen Bedingungen einen leichteren Zugang zu Personal und niedrigere Personalkosten versprachen. Diese Regionen hatten dann aber wieder andere wesentliche Nachteile. So begaben wir uns auf die Suche nach geeigneten Räumlichkeiten entlang der Rheinschiene.


Anfang der 90er Jahre war dies kein so einfaches Unterfangen, da der Leerstand sehr gering war. Angebotene Immobilien waren entweder sehr teuer, weit abgelegen oder herunter gekommen. Durch Zufall stießen wir auf ein altes Gewerbegebiet am Rande von Bonn, bei dem gerade eine Sanierung geplant war. Ein Teil davon passte von der Größe perfekt zu unseren Vorstellungen und war auch sonst fast ideal. So konnte auch dieser Aspekt geklärt werden und der im Aufbau befindliche Marketing- und Vertriebsbereich seinen Umzug aus dem Provisorium in Stuttgart vorbereiten. Auch für die Stuttgarter Zentrale fand sich bald ein Objekt, das nicht zu weit von der Möhringer Daimler-Zentrale entfernt lag. Für dieses Gebäude war ein Umbau vorgesehen, der die Chance eröffnete, dass in der Zukunft die weitere Expansion in diesem Gebäude erfolgen konnte, ohne dass schon von Anfang an nicht benötigte Reserveflächen angemietet werden mussten. Der Nachteil für die Mitarbeiter in Stuttgart war allerdings, dass sie auf Jahre hinaus auf einer sie umgebenden Baustelle arbeiten mussten!

 

Anfang der 90er Jahre gab es noch ein in den Jahren nach 2001 kaum bekanntes Phänomen und das war Personalknappheit. Der Arbeitsmarkt war im Hinblick auf qualifizierte und erfahrene Sachbearbeiter und Führungskräfte leergefegt! Bei der Lösung dieses Problems war die Unterstützung durch die debis AG und ihre Personalabteilung sehr hilfreich. Zu diesem Zeitpunkt hatte die junge debitel noch keine eigene Personalabteilung und so musste jeder Bereichsleiter eigenständig auf die Suche gehen. Über die debis wurden uns möglicherweise geeignete Bewerbungen weiter geleitet, so dass es auf diesem Wege schon mal Ansätze gab. Aber dies reichte nicht aus und es mussten Anzeigen geschaltet, Bewerbungen gesichtet und Vorstellungstermine vorbereitet werden. Ohne die aktive Unterstützung durch die debis Personalabteilung hätte dies zum einen sehr viel länger gedauert und zum anderen hätte Zeit für andere Aufgaben gefehlt.

 

Da auch die beiden Mobilfunkunternehmen, die Infrastruktur-Hersteller und unsere Wettbewerber suchten, waren Fachkräfte eigentlich nicht zu finden. Dies galt in besonderem Maße für die Bereiche Marketing und Vertrieb, da in einem gerade erst mit der Liberalisierung öffnenden Markt keine Erfahrungen vorlagen und das Service Provider Geschäft in Deutschland bislang unbekannt war. Neben einigen Quereinsteigern aus anderen Branchen und von größeren Funkfachhändlern mussten wir das Gros der Belegschaft mit jungen Mitarbeitern aufbauen – überwiegend Hochschulabsolventen ohne oder nur mit geringer Berufserfahrung. Das Zusammenwachsen der einzelnen Mitarbeiter zu einem funktionierenden Team und der Aufbau einer gemeinsamen Begeisterung mussten in vielen Fällen fehlende Erfahrungen ausgleichen. Eine der großen Leistungen während der Aufbauphase war sicherlich, ein gut eingespieltes und hoch motiviertes Team zu schaffen, dass die späteren Erfolge überhaupt erst möglich gemacht hat. Daher waren Arbeitszeiten niemals ein Diskussionspunkt und nicht selten waren auch nach 22:00 Uhr Abends noch eine Reihe von Mitarbeitern an zu treffen! Dieser Arbeitseinsatz, der damals noch nicht mal mit Zuschlägen vergütet werden konnte, lässt sich natürlich nicht auf Dauer aufrechterhalten. So waren denn auch nach den ersten fünf Jahren erste „Normalisierungstendenzen“ zu beobachten.

 

Für einige Bewerber hatte damals sicher auch der Name unserer Muttergesellschaft eine hohen Anziehungskraft, was uns natürlich nur recht war. Überhaupt hat der Name den Daimler-Benz über alles gesehen öfter eine positive Wirkung, teilweise sind wir aber hierdurch erstaunliche Erwartungen geweckt worden. Verblüfft war ich bei einigen Vorstellungsgesprächen mit jungen Bewerbern, die neben hohen Gehaltserwartungen Fragen nach Betriebsrentenregelungen und der Möglichkeit zum Bezug von vergünstigten Mercedes-Benz Fahrzeugen hatten. Diese Kandidaten haben ähnlich wie viele Geschäftspartner debitel eher als Konzernunternehmen angesehen und nicht als das mittelständische Unternehmen, das wir damals erfolgreich aufbauten. Natürlich gab es keine Betriebsrenten-Regelungen, keinen vergünstigten Autokauf und auch die Gehälter der Mitarbeiter waren eher niedrig!

Die Kollegen in der Stuttgarter Zentrale konnten immerhin über einige Jahre hinweg von der sehr attraktiven Firmenkantine bei Daimler-Benz profitieren. Außerdem konnten alle Mitarbeiter Leistungen aus dem Versicherungsangebot der debis in Anspruch nehmen. Damit hatten sich die Vergünstigungen allerdings auch erschöpft. Sicher haben wir einige interessante Bewerber verloren, die „mehr“ erwartet hatten, aber diejenigen, die damals zu debitel kamen, haben dies aus Überzeugung für dieses Geschäft getan. debitel konnte damals immerhin etwas äußerst attraktives bieten und das war die Möglichkeit beim Neuaufbau eines Unternehmens und der Neugestaltung eines Marktes mit zu wirken! Eine solche Situation ist sehr anspruchsvoll und erfordert vollen Einsatz, dafür bietet es viel Raum für Gestaltung und die Umsetzung neuer Ideen. Das hat vermutlich für alle damals Beteiligten die Faszination von debitel ausgemacht und war die wesentliche Quelle der hohen Motivation.

 

Im Hinblick auf die Personalstärke der debitel-Organisation bestehen teilweise unrealistische Vorstellungen. In den ersten fünf Jahren lag die Anzahl der Mitarbeiter in Marketing und Vertrieb nicht über 60 und die Mehrzahl hiervon im Außendienst zur Betreuung und Qualifizierung der in der späteren Zeit über 1.000 Vertriebspartner in der Fläche. Im Marketing befanden sich 2 Produktmanager, 1 Mitarbeiter für Mehrwertdienste, 1 Pricingexperte, 3 Mitarbeiter für Kommunikationsmaßnahmen, Vertriebsmaterialien und Werbemittel, 1 PR-Mitarbeiterin, 2 Mitarbeiter für die Entwicklung von Schulungsmaterial und die Koordination der Vertriebspartner-Schulungen sowie 3 Vertriebsinnendienstler. Im Außendienst waren 4 regionale Vertriebsleiter mit jeweils 3-5 Vertriebsbeauftragten tätig und 4 Vertriebstrainer. In der Stuttgarter Zentrale waren in den ersten Jahren sogar weniger als 60 Mitarbeiter tätig. Erst mit dem starken Kundenwachstum musste die Kundenbetreuung, die zunächst ausschließlich in Stuttgart angesiedelt war, kräftig aufgestockt werden. Ende der 90er Jahre setzte ein massives Mitarbeiterwachstum ein und es kann an der einen oder anderen Stelle sicher kritisch hinterfragt werden, ob das Wachstum sinnvoll war. Später wurde dann auch einiges wieder korrigiert. Auf jeden Fall hatte das Unternehmen in den ersten drei Jahren und auch bis zum Erreichen der Marktführerschaft unter den Service Providern nicht mehr als 150 Mitarbeiter! Ein schlagartiges Anwachsen der Belegschaft erfolgte dann 1994 mit der vollständigen Übernahme der Bosch Telecom Service (BTS) in Karlsruhe.

In den nächsten Teilen beschäftige ich mich mit der Bedeutung der Vertriebsorganisation und des Einsatzes von Werbung im Hinblick auf die Intensivierung der Vermarktugsleistung.

Jürgen Kaack 11.07.2007, 08.37 | (0/0) Kommentare | TB | PL

Erfolgsgeschichte debitel: Fallstudie für laterales Wachstum - Teil 5

Der vorherige Teil der Fallstudie eschäftigte sich mit den Randbedingungen für die Erstellung einer Planung für ein neues Geschäft. Der heutige 6. Teil befasst sich mit den Möglichkeiten zur Differenzierung des Produktangebotes.

Möglichkeiten zur Produktdifferenzierung

Wie schon geschildert, ist die Möglichkeit zur Differenzierung des zu vermarktenden Produktes im Service Provider Geschäft äußerst schwierig, da die technischen Produkteigenschaften vollständig vom Netzbetreiber vorgegeben werden. Eine Einflussnahme ohne einen direkten Zugriff auf die Kernelemente des Mobilfunknetzes wie Vermittlungs- und Übertragungseinrichtung, insbesondere aber auf das Home Location Register (HLR), in dem alle den jeweiligen Mobilfunk-Anschluss beeinflussenden Informationen verwaltet werden, ist auf der Seite der Produkteigenschaften nicht viel zu erreichen. Trotzdem wollten wir eine eigenständige Positionierung und eine Differenzierung vom Wettbewerb und das bedeutet insbesondere eine Differenzierung gegenüber den eigenen Angeboten der Mobilfunknetzbetreiber.

Für die Positionierung des Unternehmens hatten wir bei den Muttergesellschaften debis und Metro nicht so sehr viele Alternativen. Weder eine Positionierung als Billiganbieter noch als junges Unternehmen mit frechem, provozierenden Auftritt hätte man dem Unternehmen abgenommen. So ergaben die ersten Brainstorming-Workshops schnell eine Positionierung als innovativer Anbieter mit hochwertigem und verlässlichem Service. Vor dem Hintergrund der Daimler-Positionierung sollte debitel möglichst auch technologische Kompetenz haben. Diese Positionierung hat das Unternehmen auch konsequent durchgehalten, solange debis der Hauptgesellschafter war. Selbst die technologische Kompetenz im Telekommunikationsbereich hat man dem Unternehmen immer zuerkannt, obwohl es hierfür eigentlich keine wirkliche Basis gab.

Welche Aspekte in Verbindung mit der Produktgestaltung ließen sich denn nun von einem Service Provider beeinflussen? Der neben den Produkteigenschaften sicher aus Kundensicht wichtigste Marketing-Mix Faktor ist der Preis. So war schnell entschieden, dass debitel mit einem eigenständigen Tarif an den Markt gehen sollte. Da aber alle Preiskomponenten von den Netzbetreibern auf der Einkaufsseite vorgegeben waren und die Marge von ca. 20 % keinen allzu großen Spielraum ließ, mussten wir mit sehr viel Überlegung an die Preisgestaltung gehen, wenn das Unterschreiten unseres Preises gegenüber dem Einkaufspreis nicht zu einem erheblichen wirtschaftlichen Risiko werden sollte. Es kam z.B. nicht in Betracht den Preis für ein Gespräch in ein bestimmtes Land unter den Einkaufspreis zu legen, da dies das Nutzungsverhalten beeinflusst hätte. Aber ohne Verschiebungen und ein Unterschreiten der Einkaufspreise kann eine Differenzierung auch nicht gelingen. Erschwerend kam hinzu, dass ich auf jeden Fall für die beide Netze D1 und D2 die gleichen Tarife anbieten wollte (e-plus und o² kamen ja erst deutlich später auf den Markt). Wie schon fast zu vermuten war, war nicht nur die Höhe der einzelnen Preiselemente zwischen den beiden Netzbetreibern unterschiedlich, sondern auch die Taktung. Während D2 mit einem festen Zeittakt rechnete, war bei D1 in alter Telekom-Tradition aus dem Festnetz der Preis pro Einheit fest und die Taktlänge unterschiedlich.

Die Gestaltung von Preisen wird aber nicht nur von der Kostenseite wesentlich beeinflusst, sondern natürlich von den Vorlieben der potenziellen Kunden. Da eine individuelle Preisgestaltung selbst im Großkundenbereich kaum zu realisieren ist, hilft das Konzept der Zielgruppensegmentierung. Auf diesem Wege wird die Masse der potenziellen Kunden nach individuell fest zu legenden Kriterien in einzelne Gruppen unterteilt, die dann vertrieblich leichter adressierbar sind, für die aber auch eine differenzierte Preisgestaltung möglich ist. Da ich auch in anderen Märkten keine für mich brauchbaren Vorbilder für die Gestaltung von zielgruppen-spezifischen Preisen im Telekommunikationsmarkt gefunden habe, musste ich mir selber einen gestalten. Nach der Durchführung der Zielgruppensegmentierung, die sich mit statistischem Material und auf der Basis verfügbarer Studien durchführen ließ, war ein wesentlicher Aspekt der Zielgruppenanalyse die Beschaffung von Informationen über das Nutzungsverhalten. Zum Nutzungsverhalten gehörten für uns alle mit der Abrechnung von Telefonaten zusammenhängenden Informationen (z.B. typische Wochentage und Tageszeiten für Anrufe, Dauer der Gespräche abhängig vom Ziel und der Zeit, Häufigkeit von Auslandsgesprächen, Intensität der Mailbox-Nutzung, Monatsbudget für Telefonie …). Diese Informationen waren natürlich aus vorhandenem statistischem Material nicht zu entnehmen. Hier halfen nur Annahmen und Ergebnisse einer hierfür durchgeführten Markterhebung.

Die Erkenntnisse der Zielgruppenanalyse und des zu erwartenden Nutzungsverhaltens führten zu der Schlussfolgerung, dass debitel mit drei unterschiedlichen Tarifen an den Markt gehen sollte. Dabei wollten wir zum einen den bisherigen C-Netz-Nutzer und neue geschäftlich-bedingte Mobiltelefonierer für uns gewinnen. Hierfür sollte der „Vieltelefonierer“-Tarif dienen. Den kostenbewussten Telefonierer und Einsteiger wollten wir mit einem „Wenigtelefonierer“-Tarif überzeugen. Um diese Tarife zu gestalten, dient ein weiterer wichtiger Schritt im Preisfindungs-Prozess, der Differenzierungs- und Modulationsschritt. Für die Kalkulation waren aufgrund der Komplexität der Struktur auf der Kostenseite (den Einkaufspreisen von den Netzbetreibern) aufwändige Rechenmodelle erforderlich und eine Vielzahl von durchgerechneten Szenarien!

Nach intensiver Arbeit an diesem schwierigen Thema standen die drei eigenen Tarife, die eigenständig und unabhängig von den Netzbetreibertarifen waren. Damit war debitel dann bei Markteintritt einer der ersten Anbieter mit dem Angebot differenzierter Preismodelle. Letztlich haben dann alle Anbieter mehrere Tarife zur Auswahl angeboten. Im Laufe der Jahre wurde diese Differenzierung so weit getrieben, dass die Unterschiede zwischen den zwanzig und mehr parallel angebotenen Tarifen auch für Insider nicht mehr verständlich waren. Mit abnehmender Transparenz erkennt der potenzielle Kunde natürlich auch nicht mehr, welcher Tarif für ihn und seine Bedürfnisse der optimale ist. Das Ergebnis ist dann Abwanderung zum Wettbewerb oder Kaufenthaltung. Die Kehrtwende zu diesem überzogenen Ausreizen der Tarifdifferenzierung erfolgt erst spät mit dem Aufkommen der ersten MVNOs und ihrem „no-frills“-Angebot, mit dem Preise wieder einfach und überschaubar werden. Auch im Mobilfunk werden im Laufe der Zeit vermutlich Flat-Rate Tarife ebenso Einzug halten wie bereits im Festnetz.

Die ersten Tarife von debitel hatten relativ lange Taktzeiten von 30 Sekunden, was für Nutzer, die nur kurze Gespräche führen (z.B. Abfragen der Mailbox, Fehlverbindung oder Anrufbeantworter-Ansagen), teuerer sind als kurz getaktete Preismodelle. Dafür waren wir allerdings in der Lage, die relevanten Preise optisch niedrig zu gestalten. Auf der anderen Seite gab uns die längere Taktzeit zusätzliche wirtschaftliche Sicherheit. Gerade bei Telekommunikationsdiensten hängt der wirtschaftliche Erfolg eines Tarifes sehr stark von der Statistik des Nutzungsverhaltens ab. So kann die erzielbare Marge bei Durchschnittsgesprächen von 45 Sekunden deutlich höher sein als bei 62 Sekunden, oder umgekehrt. Nach den ersten Jahren des erfolgreichen Vermarktens kamen unsere Tarife zunehmend in die Kritik durch Meinungsbildner und selbsternannte Experten. So haben wir uns an die Ausgestaltung eines Angebotes gemacht, mit dem wir die Kritik zum Verstummen bringen und gleichzeitig dem Innovationsanspruch gerecht werden konnten. Der als Ergebnis heraus gekommene Tarif mit Ein-Sekunden Taktung wurde ein voller Erfolg aufgrund seiner (scheinbaren) Transparenz. Auch hier spielt die Statistik wieder eine entscheidende Rolle und debitel konnte über alles gerechnet mit dem neuen Tarif 2 % mehr an Marge erzielen als mit den anderen Tarifen! In Verbindung mit den „no-frills“-Angeboten kamen auch die langen Taktungen wieder zurück. Tarife, bei denen der erste Takt 60 Sekunden dauert, werden jetzt wieder anstandslos akzeptiert. Natürlich ist in der Zwischenzeit auch das gesamte Preisniveau in der Mobiltelefonie gegenüber den Anfangsjahren deutlich gesunken.

Neben der Preisgestaltung gab es noch weitere Marketing-Elemente, die wir frei gestalten konnten. Preislisten, Produkt-Flyer, Bedienungsanleitungen, Erstausstattungs-Pakete AGBs und anderes Vertriebsmaterial musste neu geschaffen werden. Zunächst aber musste ein Name für das neue Unternehmen her, der auch als Markenname für die Mobilfunkdienste dienen konnte. Aus den Zeiten der Mobilfunkausschreibung gab es eine Reihe von gut klingenden, attraktiven Namensvorschlägen, die eigens für das von Daimler geführte Konsortium entworfen worden waren. Hierbei waren auch solche Namen, die uns gut gefielen und in die engere Wahl kamen. Nach dem – wie immer bei Marketingfragen – aufgrund der persönlichen Vorlieben schwierigen Priorisierung der Vorschläge stellte sich dann aber heraus, dass die Rechte an den Namen sämtlich nicht mehr zur Verfügung standen oder sie bereits anderweitig genutzt waren. So waren wir wieder am Anfang bei der Namenssuche. Wir hatten die Wahl entweder eine kosten- und zeitintensive neue Namensgestaltung bei einer der bekannten Agenturen in Auftrag zu geben, oder einen der von debis vorsorglich markenrechtlich geschützten Markennamen zu nutzen. Keiner der verfügbaren Namen erschien uns übermäßig attraktiv, so dass die Wahl schwer fiel. Immerhin brauchten wir uns bei diesen Namen keine Sorge über den Markenschutz machen. Einer der verfügbaren Namen war: debitel! Nur wenige Projektmitglieder konnten sich mit diesem Namen anfreunden, einige fürchteten sogar die Negativassoziation „debil“! Trotzdem wurde es denn bekanntermaßen schließlich „debitel“ und die Entwicklung zeigt, dass ein guter Markenname durchaus von Bedeutung ist, aber nicht ausschlaggebend für den Erfolg des Unternehmens oder Produktes. Immerhin ist es auch mit, wegen oder trotz des Namens gelungen, die Marktführerschaft zu erringen!

Es ist kaum vorstellbar, welcher Aufwand in der erstmaligen Erstellung der kompletten Marketing- und Vertriebsunterlagen steckt. Selbst solche „Nebensächlichkeiten“ wie die Erstellung von Allgemeinen Geschäftsbedingungen (AGB) stellen eine anspruchsvolle Aufgabe dar, wenn es keine geeigneten Vorbilder gibt. Ähnliches gilt für den Kundenauftrag, bei dem man schon über die Bezeichnung diskutieren kann. Soll es wie bei der Telekom früher ein „Antragsformular“ seine, eine „Bestellung“, ein „Vertrag“ oder doch ein „Auftrag“? Bei den Inhalten gibt es zudem eine Reihe von teilweise widerstrebenden Interessen. Es müssen alle Angaben enthalten sein, die für die Freischaltung und Abrechnung erforderlich sind, aus Marketinggründen möchte man möglichst viel über den Kunden erfahren, zur Abwehr von Betrug braucht man Angaben für ein wirkungsvolles Scoring, aus Datenschutz-Gründen sollte nur das Notwendigste erfasst werden, für den Vertrieb sollten die Angaben schnell und einfach erfassbar sein (also möglichst wenig Angaben umfassen) und der Kunde sollte nicht verschreckt werden! Auch das Auftragsformular brauchte dann mehrere Iterationsschleifen bis alle mit dem Ergebnis zufrieden waren. Um Papier zu sparen, sollten die AGBs natürlich auf die Rückseite gedruckt werden. Allerdings waren die AGBs so umfangreich, dass man entweder eine Lupe zum Lesen gebraucht – und damit gegen die Auflagen des Verbraucherschutzes verstoßen hätte, oder sie mussten auf zwei Seiten gedruckt werden. Eine andere Frage war die Anzahl der Durchschläge, da der Kunde ja ein Exemplar mitnehmen sollte und der Service Provider damals auch ein unterschriebenes Exemplar ablegen musste. Sollte für den Vertriebspartner auch ein Durchschlag erstellt werden und vielleicht für den Vertriebsbetreuer von debitel?

Für die Ausgestaltung des gesamten Marketing – und Vertriebsmaterials brauchten wir eine Werbeagentur als Partner. Die von Mercedes-Benz und debis beschäftigten Werbeagenturen schieden aber aus, da sie für uns zu teuer und wir für sie zu klein waren. Wir brauchten eine kleine, flexibel arbeitende und kreative Agentur, die eigene Vorschläge zur Lösung beisteuern konnte. Fündig wurden wir hierfür bei einer kleineren Kölner Agentur und die Zusammenarbeit entwickelte sich über alles gesehen recht fruchtbar.

Ein wichtiges Marketing-Element galt es noch zu gestalten, nämlich die Mobilfunkkarte selber. Zur Zeit der Gründung von debitel spielte die Scheckkarten große SIM-Karte noch eine deutlich größere Rolle als die „kleine“ SIM-Karte, die in Handys zum Einsatz kommt. Ein Teil der Kartenfläche ist durch den eigentlichen Chip und das Logo des Netzbetreibers vorgegeben, aber den Rest konnten wir nach unseren Vorstellungen gestalten. Nach längerem Experimentieren mit verschiedenen Motiven entschieden wir uns für die Konterfeis der Namensgeber unseres Mehrheitsgesellschafters, die Herren Daimler und Benz. Dies war zwar vielleicht nicht die originellste Idee, aber das Motiv hat einen hohen Wiedererkennungswert und konnte debitel leicht zugeordnet werden. Außerdem war von Vorteil, dass die Bildrechte bei der Muttergesellschaft lagen und wir keine zusätzlichen Kosten für die Gestaltung ausgeben mussten. Für unseren ersten großen Messeauftritt auf der Internationalen Funkausstellung in Berlin hatten wir überdimensionale debitel-SIM-Karten als Deckenhänger und Blickfang produzieren lassen. Die vergrößerten Fotos der Vorder- und Rückseiten waren hierzu auf Kunststoff-Träger aufgeleimt worden. Bei der Messe herrschte ein dermaßen heißes Spätsommerwetter, dass der Leim weich wurde und die Deckenhänger Falten bekamen. Die sowieso schon „zerknittert“ dargestellten Herren auf den SIM-Karten bekamen auf diesem Wege noch ein paar zusätzliche Falten!

Neben den mit dem Basisprodukt zusammenhängenden Marketingthemen hatten wir die Idee entwickelt, eine zusätzliche Differenzierung unseres Angebotes durch Mehrwertdienste zu erreichen. Aufgrund der fehlenden Einflussnahme auf das Mobilfunknetz selber konnten dies in erster Linie solche ergänzenden Dienstleistungen sein, die eine Beziehung zur Telefonie oder zur Mobilität aufweisen und deren Nutzung wir zusammen mit der Mobilfunknutzung gemeinsamen abrechnen konnten. Eine andere Randbedingung für geeignete Mehrwertdienste war, dass sie zu der gewählten Positionierung passt. Und einen höheren Investitionsbedarf sollte die Umsetzung und Markteinführung auch nicht kosten, da die Budgets für diese Belange recht dünn waren. Dadurch werden die Möglichkeiten zur Auswahl von möglichen Zusatzdiensten doch erheblich eingeschränkt. In Verbindung mit dem Aspekt der Mobilität kamen wir auf die Reservierung von Hotelzimmern und Parkplätzen. Beides sind Anforderungen, die durchaus unterwegs aufkommen und mithilfe des Mobiltelefons erledigt werden können. Jetzt brauchten wir nur noch Partner, die den eigentlichen Dienst erbringen konnten und über ein Call-Center erreichbar waren.

Nach ersten Recherchen, welche Unternehmen in den genannten Bereichen tätig waren, haben wir eine kurze Präsentation zu dem Geschäftsmodell und der möglichen Aufgabenteilung erstellt. Hiermit wurden erste Gespräche mit potenziellen Partnern geführt. Im Falle der Hotelreservierung wurden wir recht schnell fündig und haben mit HRS einen Partner gefunden, der über einen professionellen Reservierungsdienst verfügte und an einer Erweiterung seines Geschäftes interessiert war. Im Falle der Parkplatzreservierung war dies unverhältnismäßig schwieriger, da es nur wenige Organisationen gibt, die mehr als eine Handvoll Parkhäuser betreiben. Nach ersten überschlägigen Überlegungen schied der Weg aus, selber mit vielen kleineren Parkhausbetreibern eine Vereinbarung zu erreichen. Der Koordinationsaufwand hierfür wäre doch viel zu hoch und die zu erwartenden Erträge nicht hoch genug, um den Aufwand zu rechtfertigen. Eigentlich kam nach den ersten Kontakten nur das Unternehmen APCO in Betracht, das über eine signifikante Menge an Parkhäusern verfügt. Bei einer Vertiefung der Ablaufprozesse zeigte sich, dass nur eine Minderzahl der Parkhäuser für den Dienst einer Reservierung infrage kommt. So mussten geeignete Parkhäuser über mehrere Ein- und Ausfahrten verfügen und über genügend Personal, das diesen Dienst vor Ort abwickeln kann. Was nützt schließlich der beste Reservierungsdienst, wenn Autoschlangen vor der Einfahrt, dem Einzelnen das Erreichen seines reservierten Parkplatzes unmöglich macht! So sah das Konzept vor, dass der Service als eine Art „Notdienst“ insbesondere für stark frequentierte Parkhäuser mit ausgeprägten Stoßzeiten vorteilhaft ist, also an Flughäfen, in Innenstädten bei Großveranstaltungen etc. Die Ausgestaltung der Abläufe war denn trotzdem sehr aufwändig, da der Prozess für den Kunden reibungslos funktionieren sollte. Da für die Reservierung eine einmalige Gebühr zusätzlich zur Parkgebühr erhoben wurde zur Abdeckung des Mehraufwands, wurde der Dienst nie zu einem Massendienst. Aber er war sowohl für APCOA wie für debitel ein gutes PR-Thema und ein Imageträger. Damit hat der Dienst für debitel genau die Zielsetzungen erfüllt! Im Übrigen gab es eine ganze Reihe von zufriedenen Nutzern dieses Dienstes, die bei jeder Fahrt um Flughafen einen Parkplatz reserviert haben. Die günstig zu den Ausgängen gelegenen reservierten Plätze haben sicher das ihrige beigetragen zur Attraktivität der Reservierung.

Weniger innovativ geprägt waren die Elektronikversicherung und das Angebot zum Leasing von Mobiltelefonen. Aber auch für diese Dienstleistung hatten wir Partnerunternehmen wie z.B. Grenke-Leasing gefunden, die ebenfalls Interesse hatten af diesem Wege neue Dienstleistungsangebote zu testen und neue Zielgruppen zu erreichen. Beide Services hatten gerade in den frühen Jahren von GSM ihre Berechtigung, da die Mobiltelefone noch verhältnismäßig teuer waren. Bei den heutigen Preisen für Handys sind solche Angebote eigentlich nicht mehr sinnvoll. Ein weiterer Nachteil des Leasingangebotes lag für uns in der Notwendigkeit, ein eigenes Auftragsformular zu erstellen. Bei allen Mehrwertdiensten bestand das latente Risiko, dass Prospekte und Vertriebsmaterialien überfrachtet wurden. Das Bestreben nach innovativen Zusatzdiensten stand im Produktmanagement oft im Widerstreit zu den Bemühungen, die Unterlagen einfach und übersichtlich zu halten. Eine andere Aufgabe in Verbindung mit neuen Diensten (und nicht nur Mehrwertdiensten) ist die Planung der internen Abläufe bei der Anlage der Kundenstammdaten, in der Kundenbetreuung und für das Billing. Bei letzterem gibt es den einfachen Grundsatz, dass nur solche Vorgänge abgerechnet werden können, die über Nutzungsdaten erfasst und erkannt werden können. Es ist mehr oder weniger problemlos möglich, einzelnen Rufnummern (z.B. der Reservierungshotline) einen eigenen Tarif zu zu ordnen. Aber wie kann man dann die erfolgreiche Reservierung erkennen? Bei den Nutzungsdaten, den Call Data Records (CDRs), ist kein Unterschied zwischen einem erfolgreichen und erfolglosen Anruf bei einer Reservierungshotline zu erkennen! Im Falle der Elektronik-Versicherung ist dies als zusätzlicher monatlicher Festbetrag noch relativ einfach möglich im Billing-System ab zu bilden. Beim Leasing geht das aber schon nicht mehr, da der monatliche Leasingbetrag vom Kaufpreis und der Laufzeit des Leasingvertrages abhängen. Die damaligen Billing-Systeme waren für solche kundenspezifischen Tarife aufgrund ihrer starren Software-Struktur nicht geeignet.

In den ersten Jahren des digitalen Mobilfunks war die Flächendeckung in den europäischen Ländern noch recht lückenhaft und außerhalb Europas gab es eigentlich überhaupt keine GSM-Netze. Für den Reisenden war die Nutzung des Mobiltelefons im Ausland zudem durch die Roamingaufschläge unverhältnismäßig teuer. Dabei werden nicht nur erhebliche Aufschläge auf selbst gewählte Verbindungen erhoben, auch bei eingehenden Anrufen muss der Angerufene bildlich gesehen für die „Strecke“ ab der Grenze zahlen. Die Roaming-Gebühren waren über längere Zeit unverhältnismäßig hoch und sicher eine gute Einnahmequelle für die Mobilfunknetzbetreiber (die Service Provider hatten kaum einen Anteil hieran) und erst auf Druck der europäischen Kommission im Jahr 2007 werden die Gebühren in Zukunft deutlich gesenkt! Um den Kunden eine Alternative zur Vermeidung dieser Probleme zu bieten, wollten wir eine internationale Calling-Card als Mehrwertdienst anbieten. Einige große Netzbetreiber hatten bereits damals entsprechende Produkte auf dem Markt. Wir suchten nach einem Netzbetreiber, der einerseits eine breite internationale Verfügbarkeit bei moderaten Preisen und einer guten Netzqualität garantieren konnte. Außerdem wollten wir das Produkt natürlich unter dem eigenen Markennamen vertreiben. Trotz dieser ganzen Einschränkungen war unsere Suche nach einem Partner schließlich erfolgreich und wir konnten eine Vereinbarung mit dem amerikanischen –Netzbetreiber Sprint abschließen. Auch für dieses Produkt wurde wieder die Gestaltung der Karte, eines Start-Paketes und anderer Vertriebsmaterialien erforderlich.

Mit diesem Strauss an eigenen Mehrwertdiensten konnten wir für debitel über die Jahre hinweg den Anspruch der Innovationskraft untermauern. Natürlich haben wir auch die Mehrwertdienste mit vermarktet, wenn dies sinnvoll erschien. Die Gestaltung der Mehrwertdienste trieb damals teilweise merkwürdige Blüten, z.B. in Form eines über das Mobiltelefon zugänglichen Blumen- oder Torten-Bestelldienstes! Die Suche nach attraktiven Mehrwertdiensten ist natürlich ein permanenter Prozess. Genau wie auf der einen Seite neue Dienste identifiziert werden müssen, sind bestehende regelmäßig auf Akzeptanz und Wirtschaftlichkeit zu prüfen. Gerade beim Umgang mit Zusatzdiensten muss man sich immer bewusst machen, welche Ziele damit verfolgt werden. Das Ziel, Zusatzumsätze zu generieren, ist dabei genauso möglich wie die Differenzierung vom Wettbewerb oder die Bindung bestehender Kunden. Allerdings sollte der für jeden Dienst zu erstellende Business Plan diese Ziele richtig berücksichtigen, damit knappe Ressourcen möglichst effizient eingesetzt werden.

Der 6. Teil beschreibt die Phase der eigentlichen Gründung der Gesellschaft nach Abschluss der aufwändigen Vorarbeiten .


Jürgen Kaack 10.07.2007, 09.11 | (0/0) Kommentare | TB | PL

Erfolgsgeschichte debitel: Fallstudie für laterales Wachstum - Teil 4

In den bisherigen Teilen habe ich über die voraus gehenden Überlegungen berichtet und über die Bildung einer Projektgruppe für die Durchführung der Vorarbeiten. In diesem 4. Teil soll über die eigentliche Erstellung der Planung berichtet werden.

Planungen und kein Ende

Unser Projektteam war zwar mittlerweile gut besetzt, aber wie dies gerne bei großen Projekten mit vielen Beteiligten der Fall ist, ist der durchschnittliche Arbeitseinsatz umgekehrt proportional zur Größe des Projektteams. Anders formuliert: die Effizienz sinkt mit der Anzahl der Projektmitglieder erheblich! Eine Reihe der Mitwirkenden zeigten nur zu den regelmäßigen Abstimmungsmeetings Präsenz, vergaßen aber gelegentlich, dass sie auch inhaltliche Aufgaben zu erledigen hatten. Das Kernteam, das die Hauptlast zu tragen hatte, bestand aus weniger als 10 Personen, die alle parallel in anderen Projekten mitwirkten oder andere Aufgaben wahrnahmen. Da es somit schlicht an Arbeitskapazität fehlte, bekamen wir Verstärkung aus der Daimler-Nachwuchsgruppe von zwei Mitarbeitern, die für Führungsaufgaben qualifiziert werden sollten. Diese brachten zwar Interesse und Engagement mit, aber nicht unbedingt die benötigten Erfahrungen.

Ein anderes Problem stellte die permanente Abstimmung der erarbeitete Konzepte und Inhalte mit den beteiligten Unternehmens- und Bereichsvertretern dar. Dies war in weiten Teilen eine mehr diplomatische als inhaltliche Aufgabe, da die unternehmerischen Interessen doch sehr weit divergierten. Von den inhaltlichen Aufgaben habe ich mich schwerpunktmäßig auf die Themen Positionierung, Produktgestaltung, Vertriebskonzept, Marketingmaßnahmen, PR-Aktivitäten und Organisationsentwicklung konzentriert. Aus den Ergebnissen der Produktkonzeption und der Vertriebsplanung kamen die wesentlichen Inputs zur Absatz- und Umsatzplanung. Die Kosten ergaben sich aus den Prozessplanungen, den Marketingansätzen sowie aus den Kosten der Vorprodukte und der Organisation. Somit fiel mir der wesentliche Teil der Business Planung gleich mit zu.

Die Business Planung war eine aus damaliger Sicht sehr zähe Angelegenheit, da jede Zahl hinterfragt und gegen geprüft wurde. Nun gab es damals relativ wenig Angaben und Erfahrungswerte, auf die man aufsetzten konnte. Selbst das erreichbare Marktvolumen war nur schwer zu ermitteln, da im C-Netz zu diesem Zeitpunkt gerade 800.000 Teilnehmer waren. Eine Marktdurchdringung von über 100 % nach gut 15 Jahren war damals aber selbst für die größten Optimisten unvorstellbar. Marktstudien halfen auch nicht unbedingt weiter und so gingen wir schließlich von einer Zielgröße von 50 % Marktdurchdringung aus. Da bis zu diesem Zeitpunkt alle C-Netzkunden bei der Deutschen Telekom waren, konnten die „Erfahrungswerte“ zum Forderungsausfall kaum als Richtwert heran gezogen werden. Drohten dem Zahlungsunwilligen doch im schlimmsten Fall die Sperrung von Mobilfunk- und Festnetzanschluss. Dies würde sich sicher ändern, doch welchen Wert konnte man nehmen? Analogien aus dem Kreditkartengeschäft könnten Anhaltspunkte liefern.

Auch die bis heute wichtige Größe des „Churns“, d.h. der Wechsel der Kunden zwischen den Anbieter war bei nur einem Anbieter natürlich auch unbekannt. Ein „churnender“ Kunde war damals ein solcher, der den Dienst nicht mehr nutzen wollte. In anderen besonders wettbewerbsintensiven Märkten in USA ging der Churn dagegen bis auf Werte von 20 % der Kunde pro Jahr hoch. Welcher Wert wäre wohl in Deutschland richtig? Da zu erwarten war, dass die Akquistionskosten für neue Kunden aufgrund der Subvention der noch recht teueren Mobiltelefone recht hoch sein würde, hat die Höhe des Churns einen wesentlichen Einfluss auf die Wirtschaftlichkeit des Service Provider Geschäftes. Die Höhe des Churns hängt unmittelbar mit der Wettbewerbsintensität und der Höhe der Endgeräte-Subvention zusammen. Wenn ein Kunde bei einem Anbieterwechsel mehr oder weniger kostengünstig ein neues Telefon erhalten kann, dann ist der Anreiz für einen Anbieterwechsel auch relativ hoch. Ein eher kundenunfreundliches Gegenmittel ist die Schaffung einer Mindestvertragslaufzeit. Ursprünglich wollte ich ganz auf eine Mindestvertragslaufzeit verzichten und dem Kunden eine monatliche Kündigung ermöglichen, wenn er mit dem Service nicht zufrieden ist. In Verbindung mit einer Endgerätesubvention war das aber nicht umsetzbar und so zeichnete sich die Notwendigkeit ab, 12-Monatsverträge zu fordern.

Natürlich sah unser Konzept eine intensive Kundenbetreuung vor, die über verschiedene Kommunikationsmaßnahmen eine Kundenbeziehung aufbauen sollte, die einem Anbieterwechsel entgegen wirken sollte. Auch war ein Retentions-Marketing eingeplant, dass sich um die Rückgewinnung von verlorenen Kunden bemühen sollte. Trotzdem war es schwierig eine nachvollziehbar abgeleitete und begründbare Annahme für die Höhe des Churns an zu setzen.

Ein weiterer Problembereich war der ARPU (Average Revenue Per User), d.h. der Durchschnittsumsatz pro Kunde. Die Werte aus dem C-Netz waren aufgrund der wenig kosten-sensitiven Nutzergruppe nicht übertragbar und mit steigender Verbreitung würde der Durchschnittsumsatz sinken, hierin waren sich alle einig. Nur welchen Wert würde der ARPU annehmen und wie wäre der zu erwartende zeitliche Verlauf? Der niedrige heutige Wert von ungefähr 15 Euro lag jedenfalls damals unter unseren Ansätzen, aber eben auch bei niedrigeren Teilnehmerzahlen. Die Wirtschaftlichkeit des Service Provider Geschäftes wird schließlich ebenfalls von der Höhe der Vertriebskosten beeinflusst. Die an Vertriebspartner zu zahlende Abschluss-Provision stellt dabei den wichtigsten Posten dar. Der marktübliche Wert würde sich allerdings erst nach einiger Zeit herausbilden, da es absehbar war, das die Service Provider auch bei der Gewinnung und Bindung von Vertriebspartnern miteinander im Wettbewerb stehen würden.

Die kurze Aufzählung der verschiedenen offenen Parameter zeigt das Ausmaß der zu treffenden Annahmen und entsprechend fielen dann auch die Kalkulationen des Business Plans aus. Mal zeigte sich das Service Provider Geschäft als hoch attraktiv und bei einer Veränderung der Annahme wurde das Geschäft niemals profitabel! Auf der Basis einer solchen Unsicherheit kann man kein neues Unternehmen planen! Zunächst haben die Konzernplaner uns durch Sensitivitätsanalysen heraus zu finden, welche Parameter besondere Bedeutung haben und das Ergebnis besonders stark beeinflussen. Als nächstes haben wir versucht, zu den offenen Aspekten ergänzende Informationen zu erhalten durch weitere Recherchen und Expertengespräche. Unsere Projektmitglieder von Nynex waren dabei eine besondere Hilfe und beschafft Informationen und Auswertungen aus USA, an die wir auf anderem Wege vermutlich nie gekommen wären. Nach diesen Vertiefungen waren wir in der Lage, die gegenseitigen Abhängigkeiten der einzelnen Parameter besser zu verstehen und mathematisch zu berücksichtigen. Auch konnten die Bandbreiten der Parameter auf plausible Werte eingrenzen. Trotzdem waren wir mit den Ergebnissen noch nicht zufrieden.

Zur weiteren Erhärtung der Annahmen und zur Klärung anderer offener Fragen haben wir einen Vor-Ort Termin in USA bei unserem Partner Nynex, aber auch bei anderen Anbietern vorbereitet. Die dabei gewonnenen Erkenntnisse waren hilfreich für die weitere Planung und gaben Hinweise, wie bestimmte Probleme im Bereich des Forderungsausfalls und des Churn angegangen werden können. Natürlich ist es genauso wichtig zu erfahren, welche Maßnahmen nicht erfolgreich waren und warum! In USA ist in den meisten Staaten die Subvention des Handys bei Vertragsabschluss selbstverständlich, in einzelnen Staaten verzichten einige Anbieter aber auch auf jede Subvention und entkoppeln das Geschäft mit Hardware von dem Dienste-Geschäft. Beide Modelle haben durchaus auch für den Kunden Vorteile. Ein anderes wichtiges Thema war für uns die Zusammenarbeit mit Vertriebspartnern, die Erfahrungen mit Provisionsmodellen und die Maßnahmen zur Bindung und Qualifizierung. Die Diskussion zu den Marketing- und Vertriebsaktionen waren ein weiterer wichtiger Input, obwohl gerade in diesem Bereich Erfahrungen aus einem Land nur schwer in ein anderes Land übertragen werden können. Dies ist schon eher möglich im Bereich der vorbeugenden Maßnahmen, um Betrugsfälle frühzeitig zu erkennen und die Auswirkungen zu minimieren. Die direkten Gespräche boten uns auch die Möglichkeit, unsere konzeptionellen Überlegungen mit den dortigen Experten zu diskutieren.

Weitere Informationen haben wir uns in Großbritannien beschafft. Die Service Provider Struktur ist dort aber nicht direkt vergleichbar, so dass auch hier nicht alle Erkenntnisse direkt übertragbar sind. Trotzdem waren wir uns hinterher im Hinblick auf den Business Plan so weit einig, dass wir einen Basis-Case erstellen konnten. Die Erstellung von Best- und Worst-Case Szenarien war allerdings ziemlich schwierig. Es ist offensichtlich, dass die Kombination aller möglichen Negativ-Auswirkungen (hoher Churn und hohe Forderungsausfälle bei gleichzeitig niedrigem Durchschnittsumsatz und höheren Organisationskosten) nicht zu einem tragfähigen Modell führen. Allerdings hatten wir den Anspruch, dass auch das Worst-Case Szenario zumindest eine tragfähige Geschäftsgrundlage liefert. Das Ringen um diesen Punkt hat uns etliche Wochen an Zeit und Diskussionen gekostet. Eigentlich ist es auch nie zu einer endgültigen Einigung gekommen, da die von der Konzernplanung angesetzten Werte für eine Worst-Case Planung aus meiner Sicht unrealistisch waren und wir keinen vernünftigen Kompromiss finden konnten.

So ist die spätere Gründung in erster Linie auf die Hartnäckigkeit von Kernteam und Projektleitung erfolgt. Einige Konzernbereiche haben vermutlich mit Unverständnis verfolgt, was wir da planten. Schon die Aufnahme von Metro als wesentlichen Gesellschafter haben manche mit Skepsis gesehen, ist Metro doch „nur“ ein Handelsunternehmen, das selber nichts produziert! Der eine oder andere mag bei der letztendlichen Entscheidung vermutlich seine Zustimmung mit der Erwartung gegeben haben, das unser Vorhaben sowieso nicht erfolgreich sein kann und wir in einigen Monaten unsere Fehleinschätzung zugeben müssten. Im Vergleich zu einer Unternehmensgründung, die nicht aus einem Unternehmen heraus erfolgt, ist die Gründung eines neuen Geschäftsbereiches bei einem großen Unternehmen sicher auch nicht einfacher. Wenn wir während dieser Phase beigegeben hätten und die immer wieder aufgrund der vielen Unwägbarkeiten grundsätzlichen möglichen Risiken akzeptiert hätten, wäre es sicher nie zur Gründung der debitel gekommen!


Der 5. Teil wird sich mit den Möglichkeiten zur Produktdifferenzierung beschäftigen, die bei gegebenen Vorprodukten als schwierig erweist. Trotzdem gibt es auch in diesem Fall Möglichkeiten.

Jürgen Kaack 09.07.2007, 10.45 | (0/0) Kommentare | TB | PL

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