STZ - Consulting Group

Blogeinträge (themensortiert)

Thema: Unternehmensnachfolge

"Schwerpunkt Nachfolge" - Thema bei Brand eins

In Konzernen ist die "Nachfolge" bei Managern, die in den Ruhestand gehen, in der Regel kein Problem und wird rechtzeitig vorbereitet. Anders sieht das häufig bei Inhaber-geführten Unternehmen im Mittelstand aus. Der Inhaber ist oft so lange im Unternehmen operativ engagiert, bis es zu spät ist für eine geordnete Übernahme. In vielen Fällen setzt er auf ein Familienmitglied als Nachfolger, das entweder kein Interesse an einer Übernahme hat oder für die Führung des Unternehmens ungeeignet ist. Je nach Quelle werden 70.000 bis 80.000 kleinere und mittlere Unternehmen genannt, die pro Jahr durch eine fehlende Nachfolge bedroht sind.

Jetzt hat sich auch das Magazin Brand eins in der Ausgabe 09 / 2010 mit der Nachfolgethematik beschäftigt. In einem ausführlichen Gespräch mit dem Redakteur durfte ich meine Erfahrungen für den Artikel einbringen. Für alle in nächster Zeit von einer Nachfolge betroffenen Unternehmer sollte der Artikel eine Pflichtlektüre sein. Online findet sich der vollständige Artikel unter diesem Link. Im Folgenden wird ein Auszug mit meinen Stellungnahmen als Zitat aus dem Artikel wiedergegeben:

" ... Das kennt der Nachfolgeberater Jürgen Kaack von der STZ-Consulting in Erftstadt auch ganz gut. Seit Jahren berät er Unternehmen auf der Suche nach Nachfolgern. Sein Satz zur Nachfolgeproblematik ist für ihn Fluch und Segen zugleich: "Die unternehmerische Leistung sitzt im Kopf." Und wer Nachfolger will, der muss diese Leistung wenigstens teilweise aus diesem Kopf herauskriegen - und sich klarmachen, was er tut. "In Konzernen ist das eigentlich normal - da werden Prozesse abgebildet, durch die ganze Organisation. Im Mittelstand ist das schon selten, bei Kleinunternehmen meistens unbekannt."

 

Das Rezept für den tollen Kranzkuchen hat der Bäcker im Kopf. Die Wurst schmeckt nur bei Vati so. Kann ich mal das Rezept haben? Nö, hab' ich im Gefühl, hab' ich im Gespür. Eine schöne Sache für die, die nachkommen sollen: Das intellektuelle Kapital vom Vorgänger hundertprozentig mündelsicher angelegt - nur weil der sein Wissen nicht teilen mag oder kann. Und wie viele Gründerfiguren gar nicht darüber nachdenken mag, was nach ihm kommt - wie der alte Julius. Memento Mori? Fehlanzeige.

 

Für Kaack hat die Nachfolgeproblematik-Diskussion nicht nur als Berater ihr Gutes: "Viele Unternehmer machen sich beim Thema Nachfolge zum ersten Mal bewusst, was sie eigentlich wie machen - im Sinne eines klaren Prozesses." Genau das fehle den Klein- und Mittelständlern vielfach: "Ein klares Risikomanagement, in dem es um frühzeitiges Erkennen von möglichen Problemen geht, beispielsweise: Wer führt den Laden nach mir? Mit welchen Mitteln? Und wissen das im Unternehmen alle, die es wissen müssen?"

 

Verlieren kleinere Firmen dadurch nicht den persönlichen Charme, werden sie nicht zu Kopien anonymer Konzerne, in denen alles durch die Matrix bestimmt wird - und eine Idee nur etwas ist, das man via Powerpoint darstellen kann? "Nein, es geht darum, den Leuten ihren unternehmerischen Freiraum zurückzugeben. Wer sich rechtzeitig um die Fragen kümmert, was tun wir, und wer tut es nach mir, der hat mehr Zeit, um seine Kreativität und Ideen umzusetzen", sagt Kaack. Dem Berater geht es um das richtige Maß, nicht um Ewigkeits- oder Hochsicherheitsformeln, mit denen man Nachfolge exakt definieren kann. Kein Korsett, ein Gerüst, auf dem man aufbauen kann, eine Bilanz, die beim Entscheiden und Handeln hilft ..."

 

Jürgen Kaack 10.09.2010, 22.18 | (0/0) Kommentare | TB | PL

Unternehmensnachfolge – das „Stiefkind“ vieler Unternehmer

"Jährlich steht bei fast 80.000 Unternehmen in Deutschland die Regelung der Unternehmensnachfolge an. Teilweise werden jedoch selbst wirtschaftlich gut laufende Unternehmen aufgelöst, weil die Unternehmensnachfolge nicht rechtzeitig genug eingeleitet wurde und kein Nachfolger gefunden werden konnte.

Nicht zuletzt vor dem Hintergrund der fortlaufend rückläufigen Zahlen von Unternehmensgründungen, sollten Unternehmen sich daher frühzeitig intensiver mit der Nachfolge-Thematik befassen und die Vorteile einer Nachfolgeregelung für sich nutzbar machen. Dies gilt umso mehr, als die Sicherstellung der Unternehmensnachfolge ein für alle Beteiligten langwieriger Prozess ist, der rechtzeitig im Lebenszyklus eines Unternehmens begonnen werden muss. So bedarf die Durchführung eines Projektes für eine Unternehmensnachfolge einer sorgfältigen Vorbereitung, damit das Unternehmen im Rahmen dieses Prozess keinen Schaden nimmt, bzw. der Wert des Unternehmens sinkt."

Mein am 10.07.07 bei Perspektive Mittelstand veröffentlichter Artikel betrachtet die Unternehmensnachfolge als einen Prozess mit drei Phasen. Ich habe schon mehrfach Artikel über mögliche Käufer und Investoren für Unternehmen veröffentlicht und auch dieser Artikel enthält eine Übersicht über mögliche Käufer und Nachfolger. Der Artikel kann hier herunter geladen werden.

Als Berater und Coach unterstützen wir von der STZ-Consulting Group den Unternehmer oder fallweise auch den Übernehmer bei der Vorbereitung und Durchführung des Unternehmensverkaufs, insbesondere aber auch bei der wichtigen Überleitungsphase (Post-Merger Phase). Gerade die Überleitungsphase ist aufgrund unterschiedlicher Führungsstile und Managementmethoden für den Erfolg kritisch!

Jürgen Kaack 12.07.2007, 09.07 | (0/0) Kommentare | TB | PL

Unternehmensnachfolge: Die neue Unternehmensführung übernimmt das Ruder, und was kommt dann?

Für viele Unternehmer bildet das eigene Unternehmen den Mittelpunkt ihres Lebens. Geht dann im Zuge einer Unternehmensnachfolge die Verantwortung für das Unternehmen an einen Anderen über und fällt der Lebensinhalt „Unternehmensführung“ weg, stößt dies nicht wenige in eine tiefe Krise. Was bleibt im Leben noch zu tun, was ist ein Unternehmer ohne Unternehmen wert?

Im Grunde erlaubt unsere gesellschaftliche Struktur hierzulande auf das Arbeitsleben bezogen nur zwei „Zustände“: Aktiv in Vollzeit oder im Ruhestand. Teilzeittätigkeiten sind gerade noch erlaubte Zwischenformen. Um was es geht, ist nicht etwa die Problematik der Arbeitslosigkeit näher zu erörtern, sondern auf die Situation älterer Führungskräfte aufmerksam zu machen, die aus dem einen oder anderen Grunde nicht mehr ihrem bisherigen Beruf nachgehen können. Oder aber auch all jene, die schweren Herzens die Übergabe oder den Verkauf des eigenen Unternehmens an einen Nachfolger in die Wege geleitet und zum Abschluss gebracht haben. Die Gründe für den Rückzug aus der Erwerbstätigkeit sind unterschiedlich - angefangen vom scheinbaren Zwang zur Modernisierung und der fehlenden Bereitschaft in die Qualifizierung älterer Mitarbeiter zu investieren über Rationalisierungsmaßnahmen bis hin zur Nachfolge in mittelständischen Unternehmen.

Mit Blick auf Rationalisierungsmaßnahmen werden in Deutschland jedoch nach wie vor bevorzugt ältere Mitarbeiter im Rahmen einer Vorruhestandsregelung abgebaut, da dies weniger Probleme mit Betriebsrat und Arbeitsagentur bringt. Die Kosten für eine solche Regelung sind überschaubar und Arbeitsgerichtsauseinandersetzungen eher die Ausnahme. Die Kehrseite dieser Vorgehensweise ist, dass das Unternehmen auf diesem Wege wichtige Erfahrungen verliert, die nicht so leicht zu ersetzen ist. Für den Mitarbeiter wird es trotz aller gut gemeinter politischer Aktionen ab einem Alter über 50 schwierig bis nahezu unmöglich eine neue Anstellung zu finden. Ein nicht vorhandener Kündigungsschutz, größere Erfahrung und oft auch Flexibilität der Mitarbeiter sind immer noch kein ausreichendes Argument.

Mein jetzt bei Perspektive-Mittelstand erschienener Beitrag beschäftigt sich mit der Situation von Unternehmern, die Ihr Unternehmen an einen Nachfolger übergeben haben.  Es erscheint ratsam, als Betroffener rechtzeitig und aktiv die weitere Gestaltung zu übernehmen. Es bieten sich durchaus eine breite Palette von alternativen Betätigungen beginnend mit der eigenen Selbstverwirklung über die Gründung neuer Unternehmen, die Unterstützung bestehender Unternehmen als Berater und Coach, aber auch eine Aktivität als Coach. Schließlich bietet auch eine politische Betätigung ein sinnvolles Feld!


Jürgen Kaack 07.06.2007, 09.54 | (0/0) Kommentare | TB | PL

Die Unternehmensnachfolge im Kontext emotionaler Einflussfaktoren

Auch in geschäftlichem Zusammenhang spielen emotionale Faktoren bei mehr Entscheidungen eine Rolle, als man vielleicht auf den ersten Blick glaubt. Selbst scheinbar rationale Entscheidung haben meist emotionale Facetten.

In besonderem Maße trifft dies auf auf die Unternehmensnachfolge zu, da hierbei das Lebenswerk des Unternehmers betroffen ist. Außerdem ändert sich bei einer Unternehmensnachfolge in der Regel die Lebenssituation nachhaltig. Daher fällt das "Loslassen" für den Umnternehmer nicht immer leicht. Auch ist Auswahl des Nachfolgers mitunter schwierig und ein vielleicht fachlich geeigneter Kandidat erscheint dann doch nicht qualifiziert.

Die Vorbereitung, Planung und Durchführung einer Unternehmensnachfolge bedeutet für viele Unternehmer, von einem Lebenswerk loszulassen und unterliegt daher in der Regel emotionalen Einflussfaktoren, die von außerordentlicher Bedeutung sind. Oftmals werden die emotionalen Aspekte einer Unternehmensnachfolge unterschätzt. Dabei sind gerade diese Einflussfaktoren von außerordentlicher Bedeutung - gleichermaßen für den abgebenden Unternehmer als auch den Erfolg der Unternehmensnachfolge selbst.

Für die Vorbereitung und Durchführung eines Nachfolgeprojektes sollten die möglichen emotionalen Einflussfaktoren von allen Seiten frühzeitig mit einbezogen und berücksichtigt werden. Dies ist ein weiterer Grund für die externe Moderation und Begleitung eines Unternehmensnachfolge-Projektes, da auf diesem Wege die Neutralität zwischen den Parteien gewahrt und Extrempositionen vermieden werden können.

Allerdings hat der Berater diese Aspekte von Anfang an richtig mit ein zu beziehen und zu berücksichtigen, damit ein solches Projekt denn auch erfolgreich zu einem Abschluss gebracht werden kann. Fehlende Perspektiven des abgebenden Unternehmers für die Zeit nach der operativen Unternehmensführung können bei sonst idealen Randbedingungen ein Projekt genauso scheitern lassen wie eine fehlende Finanzierung für den Nachfolger. Es setzt somit Feingefühl bei den Beratern voraus und die Bereitschaft von allen Beteiligten in einer vertrauensvollen und offenen Form miteinander um zu gehen.


Die emotionalen Aspekte bei einem Unternehmensnachfolge-Projekt habe ich in meinem Artikel bei "Perspektive Mittelstand" vom 28.11.06 unter folgendem Link näher ausgeführt.


Jürgen Kaack 29.11.2006, 09.09 | (0/0) Kommentare | TB | PL

Unternehmensnachfolge - Tabuthema oder nicht?

Jedes Jahr steht in Deutschland bei über 70.000 Unternehmen eine Entscheidung zur Unternehmensnachfolge an. Im Gegensatz zu anderen Ländern ist dies in Deutschland immer noch ein Tabu-Thema, gerade so als gäbe es für einen Unternehmer keinen Lebensabschnitt nach der Unternehmensführung!

In der neuen Ausgabe des Magazins "gmbh.chef" (Oktober/November 2006) wurde mein Thema Unternehmensnachfolge als Titelgeschichte aufgegriffen. In zwei Artikeln konnte ich auf die Problematik eingehen:
  • Unternehmensnachfolge - Mögliche Lösungen (Seiten 12 und 13)
  • Die Phasen des Generationswechsels (Seiten 14 und 15)
Es kann sicher nicht oft genug darauf hingewiesen werden, wie wichtig die rechtzeitig eingeleitete und kompetent durchgeführte Unternehmensnachfolge für das Unternehmen und seine Mitarbeiter, aber auch für die Volkswirtschaft insgesamt ist. Halbherzige Lösungen und ein zu spät begonnener Überleitungsprozess gefährden so manches Unternehmen!

Wer keinen Zugriff zu dem Geschäftsführer-Magazin "gmbh.chef" hat, kann die von mir veröffentlichten Inhalte auch in dem Online-Ratgeber  "Unternehmensnachfolge braucht rechtzeitige Planung" (pdf-Dokument mit ca. 1 MB). Eine überarbeitete Neuauflage zu diesem Text ist in Vorbereitung. Auch bei Perspektive Mittelstand ist schon ein Beitrag von mir zu diesem Thema erschienen unter diesem Link.

Jürgen Kaack 23.10.2006, 09.05 | (0/0) Kommentare | TB | PL

Unternehmensübergabe an Nachfolger und was nun?


Die gesellschaftliche Struktur in Deutschland erlaubt eigentlich nur zwei Zustände im Arbeitsleben: vollzeit aktiv oder im Ruhestand. Teilzeittätigkeiten sind gerade noch erlaubte Zwischenformen. Es soll dabei nicht auf die Problematik der Arbeitslosigkeit eingegangen werden, sondern auf die Situation älterer Führungskräfte, die aus dem einen oder anderen Grunde nicht mehr ihrem bisherigen Beruf nachgehen können. Dies kann natürlich ganz unterschiedliche Gründe haben, vom scheinbaren Zwang zur Modernisierung und der fehlenden Bereitschaft in die Qualifizierung älterer Mitarbeiter zu investieren über Rationalisierungsmaßnahmen bis zur Nachfolge in mittelständischen Unternehmen.

Ähnlich sieht es für den Unternehmer aus, der für sich entschieden hat, zur Absicherung des Unternehmens rechtzeitig einen Nachfolger zu suchen. Im Sinne der Risikoabsicherung ist das für das Unternehmen sinnvoll und kein Unternehmer sollte zu lange warten, einen Nachfolger zu suchen und auf zu bauen. Für den abgebenden Unternehmer bedeutet dies allerdings nicht nur die Aufgabe seiner bisherigen Tätigkeit, seiner Bezüge und in vielen Fällen seines Lebenswerkes sondern auch den „Abstieg“ vom anerkannten Mitglied der Gesellschaft zum „Ruheständler“ ohne besondere Bedeutung und ohne wichtige Aufgaben.

Welche Möglichkeiten für neue oder ergänzende Aktivitäten ergeben sich nun für einen Unternehmer, der sein Unternehmen gerade verkauft oder an einen Nachfolger übergeben hat und sich für den Ruhestand noch zu jung fühlt:
  • Persönliche Weiterbildung oder Studium Aufbau eines neuen Unternehmens
  • Tätigkeit als Business Angel
  • Ehrenamtliche Beratung und Entwicklungshilfe
  • Aktivitäten in der Politik
Dem Aspekt der Aktivität nach der Unternehmensübergabe sollte im Rahmen eines Nachfolgeprojektes immer ein entsprechend hoher Stellenwert eingeräumt werden. Wenn der abgebende Unternehmer dieses Thema nicht selber anspricht, sollte es auf jeden Fall der Berater oder Coach tun!

Ein ausführlichere Darstellung dieses Themas findet sich bei meinem Beitrag bei MittelstandWiki unter diesem Link.

Jürgen Kaack 04.10.2006, 09.05 | (0/0) Kommentare | TB | PL

Unternehmensverkauf anstatt Suche nach einem Nachfolger?


Jedes Jahr steht bei 70 – 80.000 Unternehmen eine Unternehmensnachfolge aus Altersgründen an (siehe Unternehmensnachfolge im Mittelstand). Nicht alle Vorhaben verlaufen erfolgreich, einige Unternehmen werden still liquidiert oder rutschen irgendwann in die Insolvenz. Hierfür gibt es eine Reihe von möglichen Gründen:
  • Nachfolge-Projekt zu spät begonnen
  • Keine Einigung mit dem Kaufinteressenten über Kaufpreis und Konditionen
  • Kein geeigneter Nachfolger gefunden
  • Übergabeprozess war nicht erfolgreich
  • Finanzierung des Kaufpreises gescheitert
  • ...

Das Fehlen eines Nachfolgers ist eines der häufigsten Probleme und hierbei soll nicht auf die Fälle abgehoben werden, in denen der Alt-Unternehmer keinen Kandidaten akzeptiert. An einen Kandidaten werden neben der fachlichen Eignung und Erfahrungen Anforderungen im Hinblick auf seine Führungsqualität gestellt und außerdem muss er die Finanzierung zusammen bekommen. Oft findet sich aber überhaupt kein geeigneter Interessent.

Eine mögliche Alternative ist die Suche nach einem Nachfolger auf Unternehmen aus zu weiten, die die eigene Gesellschaft übernehmen könnten. Die Altersnachfolge wäre in diesem Fall durch ein M&A-Vorhaben gelöst. Dies ist vielleicht nicht unbedingt die Idealvorstellung des bisherigen Unternehmers, aber auf jeden Fall einer Auflösung vor zu ziehen. Das übernehmende Unternehmen kann dabei ganz unterschiedliche Interessen verfolgen:


  • Vertiefung der eigenen Wertschöpfung
  • Schnelleres, anorganisches Wachstum im selben Markt
  • Marktbereinigung
  • Zugang zu Technologien, Märkten oder Kundengruppen
  • Höhere Wirtschaftlichkeit bei Rationalisierung
  • Absicherung des eigenen Geschäftes durch Diversifikation
  • Finanzanlage


Jede dieser Zielsetzungen wird sich in anderer Form auf das übernommene Unternehmen auswirken. Im einen Fall wird das Unternehmen vielleicht sogar unter dem alten Namen weitergeführt, im anderen Fall kann es zu einer vollständigen Verschmelzung unter Wegfall des bisherigen Namens kommen. Keine der Varianten ist zunächst gut oder schlecht und es ist auch nicht pauschal vorher zu sagen, wie sich die eine oder andere Zielsetzung auf die Entwicklung der Mitarbeiterzahlen auswirken wird.

Ergänzende Informationen finden sich in meinem Beitrag bei Mittelstands.Wiki.

Jürgen Kaack 18.09.2006, 08.32 | (0/0) Kommentare | TB | PL

Was hat die Nachfolgeregelung mit dem Rating nach Basel II zu tun?

In Deutschland stehen jedes Jahr fast 80.000 Unternehmen vor einer Nachfolgeregelung aus Altersgründen, die meist mehr oder weniger gut umgesetzt wird. Der anstehende Wechsel in der Führung eines mittelständischen Unternehmens stellt eine der großen Einschnitte in der Entwicklung eines Unternehmens dar. Eine neue Führung bringt oft eine neue Unternehmens- und Führungskultur mit sich. Auch die internen Prozesse müssen neu adaptiert werden.

Für alle Beteiligten bei einem solchen Prozess ist es ein länger dauerndes Projekt (3 - 5 Jahre sind nicht unrealistisch), das rechtzeitig im Lebenszyklus eines Unternehmens begonnen werden muss. Die Durchführung eines Projektes für eine Unternehmensnachfolge bedarf einer sorgfältigen und systematischen Vorbereitung, damit das Unternehmen bei dem Prozess keinen Schaden nimmt und der Unternehmenswert nicht sinkt.

Aufgrund dieser Tatsache ist der Nachfolgeprozess auch bei der Vergabe von langfristigen Krediten oder Kreditlinien durch die Hausbank ein wichtiges Gebiet. Wird der Nachfolgeprozess zu spät eingeleitet, so kann das Unternehmen in wirtschaftliche Probleme geraten, die auch die Rückzahlung der Fremdmittel gefährden! Es ist daher verständlich, dass die Tatsache der rechtzeitige Vorbereitung und Einleitung der Unternehmensnachfolge im Rahmen des Bankenratings mit berücksichtigt wird und in die qualitativen Ratingfaktoren eingeht.

In Verbindung mit der Nachfolgeregelung ist auch die Stellvertreter-Regelung zu sehen. Ein qualifizierter Stellvertreter, der vielleicht später das Unternehmen fortführt oder gar als Nachfolger auf diesem Wege das Unternehmen besser kennen lernt, kann auch in Krisensituationen, z.B. bei längerer Krankheit des Unternehmers, die Geschäft fortführen, ohne dass das Unternehmen Schaden nimmt!

Jürgen Kaack 31.07.2006, 09.04 | (0/0) Kommentare | TB | PL

Emotionale Faktoren bei der Nachfolgereglung

Die Nachfolgeregelung ist zunächst ein nüchtern und rational ablaufender Prozess, der von den Beteiligten vielfältige Entscheidung auf der Basis von Fakten und Annahmen erfordert. Hierzu gehören z.B.:
  • Einleitung des Nachfolgeprozesses
  • Erstellung eines Verkaufsprospektes
  • Klärung der vertraglichen Voraussetzungen
  • Suche nach einem Nachfolger
  • Ermittlung eines Unternehmenswertes
  • Verhandlung der Vertragsinhalte
  • Gestaltung der Übergangsphase
Bei diesen Punkten ist letztlich genauso vor zu gehen wie bei der Vorbereitung vieler anderer unternehmerischer Entscheidungen auch. Anders als bei der Entscheidung über die Entwicklung eines neuesn Produktes, der Investition in eine neue Fertigungstechnologie oder der Freigabe einer neuen Werbekampagne spielen aber bei den Entscheidungen im Rahmen der Unternehmensnachfolge eine Reihe von emotionalen Faktoren mit, die den Verlauf und Ausgang des Nachfolgeprozesses erheblich beeinflussen können.

Für den abgebenden Unternehmer stellt die Übergabe seines Unternehmens den Abschluss eines Lebensabschnittes dar und das "Loslassen" von den bisherigen Aufgaben muss einher gehen mit der Hinwendung zu neuen Aufgaben außerhalb der bisherigen beruflichen Aktivität. Dies betrifft in der Regel nicht nur den Unternehmer selber, sondern die ganze Familie. Bei diesen Veränderungen ist das Verhältnis von Arbeit zu Freizeit ein Aspekt und der Imagefaktor mit der öffentlichen Anerkennung ein anderer. aber auch wirtschaftliche Gesichtspunkte sind zu berücksichtigen.

Neben der Abgabe von Aufgaben und Verantwortung sind viele Verträge - gerade auch im privaten Bereich - neu zu ordnen. Altersversorgung, Erb- und Eheverträge können hiervon genauso betroffen sein wie Mietverträge und Gesellschafterdarlehen. Bei der Festlegung eines Kaufpreises hat der abgebende Unternehmer eben auch zu berücksichtigen, in wie weit sein zukünftiger Lebenstil gehalten werden kann aus den nach dem Ausscheiden vorhandenen Einkünften.

Ein Unternehmen im Familienbesitz ist häufig in allen Abläufen und bei der Entscheidungsfindung mehr auf die Person des Unternehmers ausgerichtet als auf die Funktion des Geschäftsführers. Der vorsichtige "Umbau" eines Unternehmers als Vorbereitung für eine Abgabe setzt die Bereitschaft des Unternehmers und der Mitarbeiter voraus, bestehendes in Frage zu stellen und Neues aus zu probieren.

Nach Abschluss der Vertragsverhandlung ist in nahezu allen Fällen eine mehrjährige Übergangsphase notwendig, um eine reibungslosen Verlauf zu sichern. In dieser Phase muss der abgebende Unternehmer die größten Änderungen hinnehmen, da die Entscheidungen durch den neuen Unternehmer getroffen werden und sich die Strukturen des Unternehmens auf ihn ausrichten. Wenn der abgebende Unternehmer dies nicht akzeptiert und im Gegenteil versucht, seinen bisherigen Führungsstil und seinen Einfluss auf die Mitarbeiter weiter nutzt, kann dies für das Unternehmen in die Katastrophe führen.

Sinnvoll ist es für alle Beteiligten, wenn in der Übergangsphase eine klare Rollenverteilung festgelegt und an alle kommuniziert wird. Der Nachfolger übernimmt das "Chefzimmer" und die unternehmerische Verantwortung und der abegebende Unternehmer übernimmt seine Rolle als Beirat, Berater, Stellvertreter oder was auch immer vereinbart worden sein sollte. So kann die Zusammenarbeit sicher funktionieren.

Für die Vorbereitung und Durchführung eines Nachfolgeprojektes bedeutet dies, dass die möglichen emiotionalen Einflussfaktoren von allen Seiten frühzeitig mit einbezogen und berücksichtigt werden. Dies ist ein weiterer Grund für die externe Moderation und Begleitung eines Unternehmensnachfolge-Projektes, da auch diesem Wege die Neutralität zwischen den Parteien gewahrt und Extrempositionen vermieden werden können.

Jürgen Kaack 28.07.2006, 09.05 | (0/0) Kommentare | TB | PL

Verkaufsprospekt für Unternehmensnachfolge

In immer mehr Fällen von Unternehmen, bei denen eine Nachfolgeregelung ansteht, sind Nachkommen und Familienmitglieder nicht an einer Übernahme des Unternehmens interessiert oder bringen nicht die erforderlichen Voraussetzungen hierfür mit. Die aus Sicht des Unternehmens nächst beste Lösung ist die Übernahme durch einen hierfür qualifizierten Mitarbeiter, der das Unternehmen bereits gut kennt. In vielen Fällen scheidet auch diese Möglichkeit aus, z.B. weil die qualifizierten Mitarbeiter zwar gute Fachleute sind, aber eben keine Unternehmer. Dann bleibt nur noch die Suche nach einem externen Nachfolger.

Um die Suche nach geeigneten Käufern zu beginnen und ein Interesse für das Unternehmen zu wecken, ist ein aussagekräftiger Verkaufsprospekt erforderlich. Dieser sollte wesentliche Informationen über das Unternehmen enthalten und insbesondere auf die bestehende Marktposition und die Stärken hinweisen.


Struktur des Verkaufsprospektes

  • Vorbemerkungen
    • Zuständigkeiten und Ansprechpartner im Verkaufsprozess
    • Disclaimer
  •  Inhalte
    • Executive Summary
    • Hauptgründe für ein Investment
    • Historische Entwicklung des Unternehmens
    • Organisation und Management
    • Produkte, Leistungen und Technologie
    • Marketing und Vertrieb
    • Forschung und Entwicklung
    • Produktionsprozess und –einrichtungen
    • Marktabgrenzung und –entwicklung
    • Positionierung des Unternehmens im Wettbewerb
    • Zukunftsperspektiven
    • Finanzdaten und Unternehmensbewertung
  •  Anhang
    • Pressemitteilungen
    • Referenzkunden
    • Lebensläufe wichtiger Mitarbeiter
    • Bilanzen der letzten 3-5 Jahre

 

 

 

Eine sorgfältig aufbereitete Verkaufsunterlage kann bei den Gesprächen helfen, über die Entwicklungsmöglichkeiten und vorhandene Optionen zu diskutieren. Sofern es diese nicht schon in anderer Form gibt, kann damit eine strategische Planung für das Unternehmen aufgesetzt werden und die bestehende Positionierung überprüft werden. Die aufbereiteten Inhalte haben somit durchaus eine weitreichendere Bedeutung als „nur“ für einen Verkaufsprospekt. Eine Veröffentlichung zu Gestaltung und Bedeutung des Verkaufsprospektes in der Nachfolge ist in Vorbereitung. Zum Ablauf eines Nachfolgeprojektes finden Sie hier einen ausführlichen Artikel und eine Checkliste zur Umsetzung.

Jürgen Kaack 19.06.2006, 09.25 | (0/0) Kommentare | TB | PL

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