STZ - Consulting Group

Blogeinträge (themensortiert)

Thema: Risikomanagement

Risikomanagement in Krisenzeiten

Selbst mit einem funktionierenden Risikomanagement-Prozess kann man den Markt nicht verändern oder beeinflussen – Risikomanagement ist ein Diagnoseinstrument und keine Therapie oder gar ein Allheilmittel gegen Krisen. Ich vergleiche es gerne mit einem Infrarot-Sichtgerät im Nebel: Mit seiner Hilfe kann man mehr sehen. Aber am Ende muss immer der Unternehmer entscheiden, wie er mit den Krisensignalen umgehen und ob er sie überhaupt hören will. Allerdings haben die deutschen Unternehmen in den letzten Jahren viel verändert: Während der letzten Krise hatten sie zu wenig Eigenkapital – heute ist die Quote wesentlich höher. Insofern hat sich also die Risikovorsorge der Unternehmen verbessert. Wäre das nicht der Fall, dann stünden wir heute noch deutlich schlechter da.

 

Auch in Krisenzeiten kann und muss jedes Unternehmen Risikomanagement betreiben – vom kleinen Handwerker bis zum Konzern. Das ist am Anfang ohne Zweifel aufwändig, weil die Prozesse erst etabliert werden müssen und die gesamte Leistungskette eines Unternehmens gründlich untersucht werden muss zur Identifikation und Bewertung einzelnen Gefahren nach ihrer Höhe und der Wahrscheinlichkeit ihres Eintritts. Risikomanagement bedeutet nicht zwangsläufig, dass neue Mitarbeiter eingestellt werden müssen. Die Aufgabe kann in bereits bestehenden Abteilungen angesiedelt werden, beispielsweise beim Controlling. Entscheidend für den Erfolg ist allerdings, dass es für jedes erkannte und als relevant eingestufte Risiko einen „Risk-Owner“ aus dem operativen Bereich gibt, der die Entwicklungen im Auge behält und die Geschäftsführung auf neue Entwicklungen aufmerksam macht.

 

Im Finanzbereich haben die Rating-Agenturen eine eher unrühmliche Rolle bei der zu späten Identifikation der Immobilienkrise in den USA gespielt. Bei ihnen muss man sich die Frage stellen, wie unabhängig sie tatsächlich die Finanzprodukte und deren Risiken bewertet haben. Erfolgt die Risikobewertung mit einem halbblinden Auge, dann kann auch das Ergebnis nicht stimmen. Die Autohersteller wiederum haben viel zu lange auf Fahrzeuge mit hohem Verbrauch und hohen Kosten, beispielsweise Geländewagen, gesetzt, die eigentlich niemand braucht. Dass das bei den steigenden Kraftstoffpreisen und den sich ändernden Kaufgewohnheiten nicht auf Dauer gut gehen konnte, war abzusehen, ebenso wie die weltweit aufgebauten Überkapazitäten. Das beste Risikomanagement nützt nichts, wenn es bei der Diagnose bleibt und keine Gegenmaßnahmen ergriffen werden.

Jürgen Kaack 13.03.2009, 16.13 | (1/0) Kommentare (RSS) | TB | PL

Krise trotz Risikomanagement?

Aus der Berichterstattung in den letzten Monaten könnte man den Schluss ziehen, dass die Krise in der Finanzwelt und in der realen Wirtschaft völlig überraschend über uns hereingebrochen wäre. Was bringt ein Risikomanagement-Prozess im Unternehmen, wenn es nicht gelingt, Krisen solchen globalen Ausmaßes vorher zu sagen?

Die Fragestellung ist zwar berechtigt, trifft aber nicht den Kern der Problemstellung. Zunächst haben wir es mit zwei Krisen zu tun, nämlich in der Finanzwelt und in der realen Wirtschaft, die durch sich durch ihre zeitliche Koinzidenz gegenseitig verstärken. Betrachten wir die reale Wirtschaft, dann muss man das starke Wachstum in den letzten Jahren berücksichtigen. Dieses Wachstum hat in vielen Teilen der Welt zu einem starken Ausbau der Kapazitäten geführt. In der deutschen Vorzeige-Branche, dem Automobilbau, ist die weltweite Überkapazität schon länger vorhanden. Bereits im späten Frühjahr 2008 erfolgten bei vielen Zulieferbetrieben erste Korrekturen und Planungsanpassungen. Zu diesem Zeitpunkt war die Krise der Finanzwirtschaft für die produzierende Industrie wohl noch nicht vorhersehbar. Die Auswirkung der Finanzkrise hat den Einbruch gerade in der Automobil-Industrie durch den psychologischen Effekt erheblich verstärkt.

Es zeigt sich also, dass die Frühwarnindikatoren in der Automobil-Zulieferindustrie offensichtlich funktioniert haben. War die Reaktion angemessen und ausreichend? Aus heutiger Sicht hätte man vermutlich schneller und konsequenter reagieren müssen, aber auf der anderen Seite müssen bestehende Aufträge abgearbeitet werden und die Möglichkeiten für Gegenmaßnahmen sind begrenzt. Gerade in diesem Markt ist eine schnelle Verlagerung auf andere Märkte kaum möglich und die internationalen Märkte werden schon lange bedient. Ein Risikomanagement-Prozess liefert grundsätzlich nur Indikatoren für Veränderungen und neu aufkommende Risiken, die Schlussfolgerungen aus diesen Erkenntnissen muss immer die Unternehmensführung treffen.

Betrachtet man die Finanzwelt, so hat sich in den letzten Jahrzehnten eine zunehmende Abkopplung von der realen Wirtschaft entwickelt, die sich schon in der Tatsache dokumentiert, dass die Kapitalvolumina im Finanzmarkt um ein Vielfaches höher sind als in der Leistungserbringung. So ist ein eigener "virtueller" Markt entstanden, der eigenen Regeln gefolgt ist. Die Entfremdung zwischen realer und virtueller Wirtschaft zeigt sich bei solchen Produkten wie Zertifikaten, die keinen realen Gegenposten haben wie z.B. Anleihen und Aktien! Wer sich hierauf einlässt, kann sein Kapital eigentlich ebenso gut in einem Wettbüro einsetzen! Die Gier nach hohen Zinsen trübt offensichtlich den Blick.

Wie sieht es nun mit dem Risikomanagement im Bankenbereich aus? Hier herrscht ganz offensichtlich Nachholbedarf. Die Rating-Agenturen sollten die Aufgabe einer neutralen Bewertung der verschiedenen Finanzmarkt-Produkte vornehmen, um zumindest im Vergleich der verschiedenen Finanz-Produkte eine fundierte Einordnung vorzunehmen. Da die Rating-Agenturen aber selber mit der Finanzindustrie verwoben sind, haben die Aussagen in etwa den gleichen Wert wie eine gut gemachte Werbung. Werbeaussagen taugt als Grundlage für ein Risikomanagement nicht sonderlich viel. Die vielfältigen internationalen Verflechtungen haben es vermutlich selbst für Insider schwierig gemacht, die Abhängigkeiten zu erkennen.

Eines ist aber offensichtlich und das ist das gigantische Risiko aus der Kreditvergabe-Praxis der amerikanischen Hypothekenbanken. Aus meiner Sicht kann eine solche Praxis nur als fahrlässig und unverantwortlich zu bezeichnen! Der Verzicht auf jegliche Sicherheiten und die Wette auf steigende Immobilienwerte ist Glücksspiel mit dem Geld der Einleger!

Wie sieht es schließlich mit dem Risikomanagement der Regierungen aus? Man könnte meinen, dass es so etwas nicht gibt. Anders sind die späten und unkoordinierten Aktionen eigentlich nicht zu erklären. Es war ein schwerwiegender Fehler der alten US-Regierung die wichtige Investmentbank Lehman Brothers insolvent werden zu lassen. Diese Handlung hat die Geschwindigkeit der Bankenkrise kräftig beschleunigt und kostet die US-Regierung sicherlich ein Vielfaches von dem, was eine Rettung gekostet hätte. Von wirtschaftlichem Verständnis und Weitblick kann man dabei wohl kaum reden. Bei der isländischen Regierung hat es leichtsinnigerweise wohl auch kein Risikomanagement gegeben, sonst hätte es nicht beinahe zur ersten Staatspleite geführt.

Risikomanagement ist wichtig und bei den derzeitigen Entwicklungen wichtiger denn je. Es gilt allerdings zu berücksichtigen, dass Maßnahmen nur dann abgeleitet werden können, wenn die Risiken realistisch eingeschätzt werden und Risikomanagement nicht mit einer Marketing-Kampagne verwechselt wird. Außerdem erfordert es Entscheider, die die Ergebnisse einer Risikoanalyse richtig interpretieren und in Maßnahmen umsetzen - selbst wenn diese Maßnahmen unbequem und unpopulär sind!

 

Jürgen Kaack 24.01.2009, 14.09 | (1/0) Kommentare (RSS) | TB | PL

Insolvenz - eine Fallstudie

Eine Insolvenz ist die dramatischste und meist finale Veränderung in der Geschichte eines Unternehmens. Obwohl die Zahl der Insolvenz im Jahr 2005 um ca. 8 % gegenüber dem Vorjahr gesunken ist, ist die absolute Zahl mit knapp 37.000 betroffenen Unternehmen immer noch erschreckend hoch. Es gibt also eine Reihe von Unternehmern und Führungskräften, die eigene Erfahrungen mit einer Insolvenz gemacht haben und immer noch machen. Es wird aber öffentlich wenig über Insolvenzen und die Lehren berichtet, die hieraus gezogen werden können. In Deutschland gehört die Insolvenz nach wie vor zu den Tabu-Themen und ein Geschäftsführer, der die Erfahrung einer Insolvenz machen musste, gilt als geächtet! In den USA wird dies umgekehrt gehandhabt, der Managing Director, der die Erfahrung einer Insolvenz gemacht hat, wird als aufgrund dieser Erfahrungen als besonders geeignet angesehen, ein Unternehmen zu führen (natürlich nur dann, wenn die Insolvenz keine betrügerischen Absichten hatte!).

Welche Lehren lassen sich aus der Erfahrung einer Insolvenz ziehen? Gerade der unter diesem Link geschilderte Fall zeigt, wie schnell unter widrigen Umständen ein erfolgreiches Unternehmen in ernste Schwierigkeiten geraten kann. Bei einem Geschäft, das auf kurzfristigen Projekten aufbaut, ist die Gefahr noch größer als bei längerfristigen Aufträgen. Der bei dem Beratungsunternehmen eingetretene Markteinbruch des Beratungsmarktes im Telekommunikationsbereich ließ sich in dieser Form kaum vorher sagen und die zeitliche Koinzidenz mit dem Aufbau eines neuen Unternehmens, das erhebliche zeitliche Ressourcen erfordert hat, ist ein weiteres Erschwernis. Allerdings hätte hier frühzeitig auf eine qualifiziertere Führungsebene hingearbeitet werden müssen, die die entstehende Managementlücken ausfüllen kann. Wie sich gezeigt hat, ist eine halbe Lösung oft schlechter als gar keine. In diesem Sinne sollte man erst dann mit einem neuen Vorhaben beginnen, wenn das bisherige Geschäft stabilisiert wurde. Dies wurde hier eindeutig vernachlässigt. Eine andere Alternative wäre eine rechtzeitige geordnete Abwicklung, die natürlich schwer fällt, wenn das bisherige Geschäft gut läuft.

 

Jürgen Kaack 20.07.2006, 08.50 | (0/0) Kommentare | TB | PL

Organisation des Risikomanagements im Unternehmen

In den vorangegangenen Beiträgen habe ich die Bedeutung des Risikomanagement-Prozesses insbesondere auch für mittelständische Unternehmen erläutert, den Ablauf der Einführung geschildert und die Schritte der Risiko-Klassifizierung, -Bewertung und Priorisierung beschrieben bis zur Identifikation von Gegenmaßnahmen.

Risikomanagement ist aber kein Vorgang, der nach der einmaligen Durchführung für das Unternehmen erledigt ist. Da sich Märkte, Kundenverhalten, Lieferanten etc. laufend verändern, muss der Risikomanagement-Prozess regelmäßig überprüft und aktualisiert werden. Auch müssen laufend Veränderungen bei Schadenshöhe und Eintrittswahrscheinlichkeit sowie auch neu hinzu gekommene Risiken bewertet werden. Hierzu bedarf es einer Verankerung in Ablauf- und Aufbauorganisation.

Die Geschäftsführung muss den Anstoß zur Einrichtung des Risikomanagement-Prozesses geben. Sie ist nicht nur im Falle einer Aktiengesellschaft (gemäss § 91 Abs. 2 AktG) zur Einführung eines Risikomanagements verpflichtet, für ein ordnungsgemäßes Funktionieren des Systems zu sorgen. Auch der GmbH-Geschäftsführer ist zur Einführung eines Risikomanagement-Prozesses verpflichtet, wenn er seine persönliche Haftung begrenzen will.

Die Aufbauorganisation des Risikomanagements übernimmt in der Regel das Controlling als institutionalisierte Einrichtung. Das Controlling organisiert die Durchführung des Prozesses und unterstützt die Risikoverantwortlichen in den Unternehmensbereichen bei der Risikobewertung der weiteren Umsetzung und ist verantwortlich für eine effiziente Risikoberichterstattung gegenüber dem Management (Risk-Reporting).

Die eigentliche Umsetzung des Risikomanagements erfolgt in den Unternehmensbereichen. Die operativen Einheiten (Risk-Owner) tragen einen Großteil der Verantwortung für eine funktionierende Umsetzung. Zu den Aufgaben der Prozessverantwortlichen gehören insbesondere die Identifikation und schnelle Kommunikation von Risikosachverhalten.

Der Prozess des Risikomanagements vollzieht sich als ein sich wiederholender Regelkreis. Ausgehend von den in dieser Risikostrategie festgelegten Grundsätzen und Zielen erfolgt der Prozess in den Phasen Risikoidentifikation, Risikoanalyse und -bewertung, Risikosteuerung und Risikokontrolle bzw. -überwachung, ehe der Kreislauf mit einer Überarbeitung der strategischen Ausrichtung von neuem beginnt.

Im gesamten Risikomanagement-Prozess haben die Anweisungen, Richtlinien und die Zuteilungen der Verantwortlichkeiten Top-Down zu erfolgen, d.h. ausgehend von der Geschäftsführung über das Controlling zum Risk-Owner. Abgeschlossen wird das Risikomanagement durch die Überwachung und Kontrollen des Prozesses als Ganzes sowie der eingeleiteten Maßnahmen. Dazu bieten sich Instrumente eines internen Kontrollsystems und die Entwicklung eines Frühwarnsystems an. Neu auftretende und identifizierte Risiken sind von den Risk-Owner bzw. den Entdeckern unverzüglich dem Controlling mitzuteilen.

Weitere Details zur organisatorischen Umsetzung des Risikomanagement-Prozesses finden Sie in dieser Veröffentlichung.

Jürgen Kaack 17.07.2006, 09.21 | (0/0) Kommentare | TB | PL

Fallstudie zur Insolvenz- Teil 2: Insolvenz-Prävention und Krisenmanagement

Auf der Seite des Mittelstandsportals www.perspektive-mittelstand.de vom 11.07.2006 findet sich folgender Beitrag:

" Im zweiten Teil der Fallstudie zur Insolvenz beschreibt der Autor, welche Lehren Unternehmer aus dem im ersten Teil beschriebenen Praxis-Beispiel ziehen können, um einer Insolvenz vorzubeugen und wie Unternehmen im Falle der Zahlungsunfähigkeit handeln sollten.

Die Beachtung der Frühwarnindikatoren aus dem Markt aber auch aus dem eigenen Unternehmen ist die einzige Möglichkeit, um die drohende Verschlechterung der wirtschaftlichen Lage so rechtzeitig zu erkennen, dass Gegenmaßnahmen noch eine Chance versprechen. Ein systematisch und regelmäßig durchgeführtes Risikomanagement kann hierbei helfen. Der beste Prozess kann allerdings nicht die Identifikation und richtige Einschätzung der Risiken ersetzen! Selbst bei Beachtung dieser Aspekte wird sich nicht in allen Fällen eine Insolvenz sicher vermeiden lassen."

Weitere Themen in dem Artikel sind:

  • Vorsorgemaßnahmen zur Früherkennung einer Insolvenzgefahr
  • Verhalten gegenüber Kunden und Mitarbeitern
  • Verhalten gegenüber Gläubigern
  • Verhalten in der Insolvenz
  •  Emotionaler Umgang mit der Situation

Den vollständigen Artikel können Sie unter folgendem Link lesen.

Jürgen Kaack 13.07.2006, 08.49 | (0/0) Kommentare | TB | PL

Fallstudie zur Insolvenz: Die Geschichte einer Unternehmensinsolvenz

Neuer Beitrag auf dem Portal von Perspektive Mittelstand vom 07.07.2006:


"Eine Insolvenz gehört zum Schlimmsten, was einem Unternehmer widerfahren kann! Trotzdem gehören auch Insolvenzen zum Marktgeschehen. 2-teiliger Fachbeitrag zum Thema Insolvenz anhand eines realen Praxisbeispiels und was Unternehmen daraus lernen können.

 Die folgende Fallstudie kann sicher nicht verallgemeinert werden, da jeder Fall etwas anders liegt. Trotzdem sind die Analyse und einige Lehren hieraus vielleicht von Interesse. Die Anmerkungen zu den rechtlichen Aspekten bei einer Insolvenz erheben keinesfalls den Anspruch auf vollständige und umfassende Darstellung, da der Autor selber kein Jurist ist."

Der vollständige Artikel ist unter folgendem Link zu finden.

Jürgen Kaack 08.07.2006, 09.40 | (1/0) Kommentare (RSS) | TB | PL

Wie identifiziert man Risiken?

Die Bedeutung eines wirksamen Risikomanagement-Prozesses ist mittlerweile auch bei mittelständischen Unternehmen nicht mehr umstritten. Dabei ist nicht nur der formale Aspekt der Reduktion der Geschäftsführerhaftung und die Anforderung an ein bestehendes Risikomanagement beim Rating der Banken die Motivation, sondern insbesondere die Tatsache, dass das Risikomanagement ein wichtiges Führungsinstrument in dynamischen und international beeinflussten Märkten darstellt.

Nur richtig erkannte Risiken können im nächsten Schritt bewertet und dann durch Gegenmaßnahmen reduziert werden. Daher ist es notwendig, der Identifikation von Risiken die richtige Aufmerksamkeit zu widmen. Es gibt verschiedene Möglichkeiten, um das Vorgehen zur Risikoidentifikation zu objektivieren. Für die externen und internen Risiken sind dabei unterschiedliche Methoden zu empfehlen.

Informationen zu externen Risiken wie technologischen Neuerungen und Änderungen in den rechtlichen und steuerlichen Rahmenbedingungen lassen sich in der Regel gut erfassen, da entsprechende Informationen in Informationsmedien und Verbänden verfügbar sind. Spezifischere Informationen zur eigenen Branche und zum bearbeiteten regionalen Markt werden in der Regel von den Branchenverbänden, Wirtschaftsförderungsgesellschaften und den Kammern gesammelt und in aufbereiteter Form den Mitgliedern zur Verfügung gestellt. Die Aufgabe des Unternehmers besteht im Hinblick auf das Risikomanagement in der Auswertung dieser Informationen. Für spezifische Fragen, z.B. im Hinblick auf das Kaufverhalten der Zielgruppe, bieten sich Marktforschungsmethoden an. Wenn die Durchführung für das einzelne Unternehmen zu aufwändig ist, können. mehrere Unternehmen dies gemeinsam tun oder der Branchenverband beauftragt die Marktforschung.

Während sich die externen Risiken durch die gezielte Suche in mehr oder weniger allgemein zugänglichen Quellen identifizieren lassen, hilft dies für die internen Risiken in aller Regel nicht weiter. Gerade bei der Suche nach internen Risiken besteht die Gefahr der Betriebsblindheit aufgrund der lange „eingeschliffenen“ und anscheinend bewährten Abläufe.

Eine Möglichkeit zur Objektivierung besteht in der Einschaltung externer Moderatoren, die nicht regelmäßigen mit dem Unternehmen zu tun haben und vielleicht noch nicht mal mit den Besonderheiten der Branche vertraut sind. Dies schafft eine Voraussetzung für die notwendige Unbefangenheit bei der Analyse und erlaubt die Betrachtung aus neuen Perspektiven. Bei der Einschaltung von externen Moderatoren sollte aber beachtet werden, dass diese mit den Prinzipien des Risikomanagements vertraut sind und die Zielsetzung des Prozesses kennen.

Generell ist es gerade für die Identifikation intern bedingter Risiken hilfreich, sich von Fragebögen leiten zu lassen, die die verschiedenen Bereiche des Unternehmens abdecken. Die Beantwortung der Fragebögen sollte im Kreis aller Führungskräfte erfolgen und Idealerweise durch einen externen Moderator geleitet werden. Anmerkungen und Ideen auch von den nicht unmittelbar für den jeweiligen Fragenkomplex zuständigen Führungskräften erweitert die Perspektive.

 

Allgemeine Fragebögen können natürlich niemals alle Aspekte eines individuellen Unternehmens abdecken. Es ist daher sinnvoll, vor der Einführung des Risikomanagements einen allgemeinen Fragebogen auf die spezifischen Bedingungen der betrachteten Branche an zu passen. Die Arbeit mit dem Fragebogen hat neben der direkten Identifikation von Risiken die zusätzliche Zielsetzung, den Blick zu erweitern. Es ist aus diesem nicht nur sinnvoll, sondern sogar ausdrücklich erwünscht, dass die Diskussion nicht zu eng an dem Fragebogen „klebt“, sondern diesen als Inspiration zur Erweiterung nutzt.

Ergänzende Informationen und ein Beispiel für einen allgemeinen Fragebogen zu Identifikation interner Risiken veröffentliche in nächster Zeit. Den eigentlichen Risikomanagement-Prozess habe ich in diesen drei Beiträgen beschrieben:

 

Jürgen Kaack 03.07.2006, 09.25 | (0/0) Kommentare | TB | PL

Partnerschaft - mehr als eine andere Form der Lieferantenbeziehung?

Partnerschaften sind zwischen Konzernen in der weltweiten Zusammenarbeit schon lange üblich, können auch mittelständische Unternehmen von einer Partnerschaft profitieren? Was ist bei Partnerschaften zu beachten und sind Partnerschaften auch zwischen Wettbewerbern im Markt sinnvoll?

Kein Unternehmen kommt in einer arbeitsteiligen Gesellschaft ohne Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen bei der Erstellung von Produkten oder der Erbringung von Dienstleistungen aus. In den meisten Fällen handelt es sich um klassische Lieferanten – Abnehmer Beziehungen, ohne eine engere oder längerfristig angelegte Bindung zwischen den Unternehmen. In der Automobil- und der Elektronikindustrie wurde schon vor längerer Zeit deutlich, dass diese Art der Zusammenarbeit im Wettbewerb nicht ausreicht. Die schnelle Reaktion auf Änderungen im Abnehmermarkt, steigende Qualitätsanforderungen und die Vielfalt neuer Produkte machte eine engere Zusammenarbeit mit den Lieferanten erforderlich. Dies bedingt besondere Sorgfalt im Auswahl- und Qualifizierungsprozess und in der Regel auch neue Systeme zur elektronischen Anbindung. Trotzdem schafft dies noch keine Partnerschaft im eigentlichen Sinne!

Grundsätzlich können Partnerschaften über alle Stufen der Wertschöpfung hinweg geschlossen werden. Häufig sind Partnerschaften bei der Entwicklung neuer Produkte vor zu finden, wenn durch den engen Austausch der Ergebnisse und die Aufteilung der Entwicklungsarbeiten die Kosten gesenkt oder die Time-to-market Frist verkürzt werden. Gerade im Entwicklungsbereich kann auf der Basis einer vertrauensvollen Partnerschaft schneller ein Ergebnis erreicht werden als bei einem Zukauf von Entwicklungsdienstleistungen im Sinne eines Werkvertrages. Die weitgehendere Offenheit in der Zusammenarbeit erlaubt es, frühzeitig Sackgassen und Optimierungsmöglichkeiten zu erkennen und zu nutzen.

Andere Bereiche für Partnerschaften können in der gemeinsamen Beschaffung von wichtigen Vorprodukten liegen. Die angestrebten Vorteile können dabei durchaus in Bereichen sein, die vordergründig nichts mit Volumenrabatten zu tun haben. Die Erschließung neuer Vertriebswege oder regionaler Absatzmärkte kann ein Ansatz für eine Kooperation sein. Dies bietet sich natürlich insbesondere bei komplementären Produktangeboten an, aber auch bei Produkten, die im Wettbewerb stehen, können gemeinsame Anstrengungen für eine neue Vertriebsplattform durchaus sinnvoll sein. Dies wird dann der Fall sein, wenn sich der Aufbau einer Vertriebsinfrastruktur für eines der Unternehmen alleine nicht rentiert oder eine zu hohe Ressourcenbindung bedingen würde.

Bevor eine Geschäftsbeziehung zu einer Partnerschaft ausgeweitet wird, sollte ein Kriterienkatalog aufgestellt werden, der durch den Partner erfüllt werden sollte. Vor der Auswahl des Partners sollte eine möglichst gründliche Recherche durchgeführt werden, damit spätere Überraschungen ausbleiben. Nicht immer ist der naheliegende Partner auch tatsächliche der Optimale! Bei der Auswahl ist zu berücksichtigen, dass das eigene Unternehmen aus der Sicht des potenziellen Partners ebenfalls eine vorteilhafte Ergänzung darstellt.

Auch in einer gut funktionierenden Zusammenarbeit ist die laufende Erfolgskontrolle unerlässlich. Nur so kann die Einhaltung der definierten Ziele überprüft oder bei Abweichungen die Einleitung von Gegenmaßnahmen vorgenommen werden. Die beste Bestätigung für eine funktionierende Kooperation ist und bleibt der laufende Nachweis eines quantifizierbaren Effektes!

Weitere Informationen finden sich in meinem Artikel zu diesem Thema!

Jürgen Kaack 26.06.2006, 09.00 | (0/0) Kommentare | TB | PL

Erkannte Risiken bewerten und priorisieren

In einem vorangegangenen Beitrag habe ich über die Hintergründe und die Klassifizierung von Risiken berichtet. Dies ist ein wesentlicher Schritt, wenn es darum geht, Risiken zu beherrschen und negative Auswirkungen zu minimieren. Aber da ein Unternehmen typischerweise sehr vielen Risiken gegenüber steht, kann man nur in Ausnahmefällen alle Risiken eindämmen oder gar beseitigen.


Im zweiten Schritt der Einführung des Risikomanagement-Prozesses müssen alle Risiken bewertet und vergleichbar gemacht werden. Dann ist es möglich, sich diejenigen Risiken heraus zu greifen, die für das Unternehmen am gefährlichsten sind, und Gegenmaßnahmen zu identifizieren. Existenzbedrohende Risiken sollten nach Möglichkeit ganz ausgeschaltet werden. Keine Geschäftschance ist es wert, die Existenz des Unternehmens hierfür aufs Spiel zu setzen!

Die Bewertung der Risiken erfolgt nach den Kriterien:

  • Eintrittswahrscheinlichkeit
  • mögliche Schadenshöhe
Dabei ist für alle Risiken ein identischer Maßstab an zu legen. Es wird kaum möglich sein, diese Werte für alle Risiken exakt zu ermitteln. In diesen Fällen hat sich eine Abschätzung oder die Heranziehung von Analogiefällen bewährt.

Alle ermittelten Werte sollten in wenige (3 bis 5) Kategorien eingeordnet werden, d.h. es werden Cluster gebildet. Die so bewerteten Risiken können zur besseren Versdeutlichung in einem Portfolio dargestellt werden mit Eintrittswahrscheinlichkeit und Schadenshöhe als Achsen.



Die obige Graphik zeigt ein Beispiel für ein solches Protfolio. Die Striche zeigen dabei die Veränderungen an, die sich durch geeignete Gegenmaßnahmen ergeben können. Vor der Entscheidung zur Umsetzung der Gegenmaßnahmen sind die hierfür erforderlichen Ressourcen an Manntagen und Budget zu prüfen. sonst ergeben sich möglicherweise Zielkonflikte mit der bestehenden Planung.

Das Vorgehen zur Bewertung und Priorisierung von Risiken habe ich im zweiten Teil eines ausführlichen Fachbeitrages erläutert.

Jürgen Kaack 14.06.2006, 10.20 | (0/0) Kommentare | TB | PL

Risiken - vermeiden oder managen?

Ein Unternehmer ist kein Verwalter einer Organisation! Die Wahrnehmung neuer Marktchancen und nahezu jede unternehmerische Chance birgt gleichzeitig Risiken. Typische Beispiele sind:

  • Entwicklung neuer Produkte
  • Produktionsverlagerung nach Osteuropa
  • neue Vertriebskooperationen
  • Aufnahme neuer Gesellschafter bei Kapitalerhöhung
  • Abschluss von Großaufträgen ohne Zahlung Zug-um-Zug
  • Vereinbarung von Betriebsrenten
  • ...

Alle Risiken bergen unterschiedliche Schadenspotenziale und auch der Eintritt ist mit unterschiedlichen Wahrscheinlichkeit verbunden. Um das eigene Unternehmen erfolgreich führen zu können, müssen existenzbedrohende Risiken vermieden und alle anderen Risiken so gemanagt werden, dass Chancen und Risiken in einem ausgewogenen Verhältnis zueinander stehen. Aber zunächst müssen die Risiken erkannt werden. Einige Beobachtungsbereiche sind in der Graphik dargestellt.

Risikobereiche.jpg



Ein bewährtes Managementinstrument, mit dem Risiken behandelt werden können, ist das Risikomanagement. Gerade für mittelständische Unternehmen in dynamischen und wettbewerbsintensiven Märkten ist Risikomanagement unverzichtbar geworden. Außerdem ist die regelmäßige Durchführung des Risikomanagements eine Voraussetzung zur Reduktion der Geschäftsführerhaftung und dies gilt auch bei der Fremdkapitalbeschaffung!


Eine Einführung zum Risikomanagement und eine Klassifizierung von Risikobereichen habe im ersten Teil eines Fachbeitrages zusammen gefasst. In den folgenden Teilen werde ich die Methoden zur Bewertung von Risiken und die Ableitung von Gegenmaßnahmen beschreiben. Im dritten Teil wird die organisatorische Umsetzung des Risikomanagement-Prozesses in mittelständischen Unternehmen vorgestellt.

Jürgen Kaack 29.05.2006, 15.34 | (0/0) Kommentare | TB | PL

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