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Tag: Wachstum

BLOGLeitfaden 02/2007: Wachstum richtig managen!

Es gibt eine ganze Reihe von Gründen, warum ein Unternehmen wachsen will, wachsen sollte oder sogar wachsen muss, um nachhaltig erfolgreich zu sein. Dabei gibt es einerseits Branchenindikatoren und andererseits unternehmensspezifische Faktoren, die zu berücksichtigen sind. Wie Sie das Wachstum Ihres Unternehmens richtig managen, erklärt unser Experte Dr. rer. nat. Jürgen Kaack, Managing Director der STZ-Consulting Group in seinem Band ”Wachstum richtig managen”.

pdficonDer 21-seitige Leitfaden steht Ihnen als Besucher des Mittelstand-KompetenzBlogs kostenlos als Download (PDF 1 MByte) zur Verfügung.

Der Link zu dem Beitrag beim MITTELSTAND-KOMPETENZblog findet sich hier.

Jürgen Kaack 04.05.2007, 09.02 | (0/0) Kommentare | TB | PL

Wachstum als Prüfstein erfolgreicher Unternehmensführung – Teil 1

"Wachstum verbessert die Handlungsspielräume von Unternehmen und stärkt deren Wettbewerbsfähigkeit. Als wesentlicher Baustein der Unternehmensführung bedarf es jedoch der Fähigkeit, das Wachstum erfolgreich zu gestalten. Wie Unternehmen die Weichen für ein gesundes Wachstum stellen können, erläutert dieser vierteilige Beitrag von Dr. Jürgen Kaack. 1. Teil: Wachstumsziele und Wachstumsstrategien."

Der vollständige Artikel findet sich bei Perspektive-Mittelstand unter diesem Link.

Jürgen Kaack 03.05.2007, 14.07 | (0/0) Kommentare | TB | PL

Größer werden, gesund bleiben!

Wenn Umsätze und Margen rückläufig sind, neue Wettbewerber auf den Markt kommen, die Technologie neue Produkte verspricht, dann wird oft über Wachstumsvorhaben nachgedacht. Wachstum gilt als Allheilmittel. Es soll Probleme zu beseitigen, den Unternehmenswert zu steigern und die eigene Bedeutung aufwerten. Oft ist das auch richtig: Ein planmäßiges und gesundes Wachstum hilft bei der Weiterentwicklung des Unternehmens. In manchen Fällen es sogar notwendig zum langfristigen Überleben.

Bei der Umsetzung von Wachstumsstrategien und den ausgewählten Geschäftsmodellprämissen gibt es folgende Formen:

 
  • Organisches Wachstum erfolgt aus dem Unternehmen heraus – durch neue Produkte, zusätzliche Produktionsanlagen, neue Mitarbeiter, mehr Werbung etc. Dieser Weg ist im Hinblick auf das Erreichen der gesetzten Ziele oft der sicherere, kann aber längere Zeit in Anspruch nehmen.
  • Anorganisches Wachstum setzt Wachstumsziele durch den Zukauf von anderen Unternehmen oder das Eingehen von Joint Ventures um. Problematisch ist in vielen Fällen die Integration der neuen Unternehmensteile. Nicht nur unterschiedliche technische Ausstattung bis hin zu Administrationssoftware können ein Hemmnis sein, sondern insbesondere unterschiedliche Kulturen und die fehlende Bereitschaft zur Integration. Anorganisches Wachstum wird auch gerne von Konzernen genutzt, die schneller wachsen wollen. (Wie die Beispiele BMW und Rover bzw. Daimler-Benz und Chrysler zeigen, bergen diese Merger aber auch erhebliche Risiken.)
  • Laterales Wachstum beschreibt die Projekte, bei denen ein Unternehmen im Rahmen von Wachstumsvorhaben den Schritt in neue Märkte wagt. Wenn die bisherigen Erfahrungen einen hohen Nutzen bringen, dann kann ein solches Vorhaben erfolgreich sein. (Die lateralen Wachstumsbemühungen der deutschen Energieversorger VIAG und EnBW in den 90er-Jahren sind Beispiele für anscheinend doch eher erfolglose Vorhaben. Die Entwicklung der Preussag zum Touristikunternehmen mit nachfolgender Umfirmierung zu TUI zeigt einen erfolgreicheren Weg.)
  • Regionale Expansion ist ein ebenfalls häufig gewählter Weg zur Umsetzung von Wachstumszielen. Hierbei muss sich das expandierende Unternehmen im Vorfeld auf die Bedingungen auf dem Zielmarkt einstellen. Vielen Mode- und Konsumgutherstellern ist dies gut gelungen. (Ein Beispiel für einen Misserfolg war wohl der Schritt der Swisscom in den 90er Jahren in Indien Mobilfunknetze auf zu bauen.)
 

Sämtliche Varianten können helfen, das gesetzte Ziel zu erreichen, und in der Regel sind stets zusätzliche Kapitalmittel erforderlich, die entweder aus dem operativen Ergebnis des laufenden Geschäftes erwirtschaftet werden oder zusätzlich beschafft werden müssen. Wenn zusätzliches Kapital benötigt wird, dann kann dies in Form von Darlehen von der Hausbank kommen oder als Eigenkapital auf dem Wege einer Kapitalerhöhung. Bei dem letztgenannten Weg können neben den bestehenden Gesellschaftern natürlich auch neue Investoren aufgenommen werden.

Dies ist ein Auszug aus meinem bei MittelstandsWiki unter diesem Link veröffentlichten Beitrag.

Jürgen Kaack 30.04.2007, 09.04 | (0/0) Kommentare | TB | PL

Welche Wachstums-Strategie passt am besten?

Sind die Wachstumsziele erst mal festgelegt, müssen die Umsetzungswege bzw. Strategien gefunden un festgelegt werden. Der erste Schritt auf diesem Wege ist die Festlegung des im Rahmen des Wachstumsvorhabens zu bedienenden Marktes und die Abgrenzung zu anderen Marktsegmenten. Eine Wachstumsstrategie muss nicht zwangsläufig mit einer Expansion in neue Märkte verbunden sein. Für die Umsetzung gibt es eine Reihe von unterschiedlichen Möglichkeiten, die man zu einigen Standard-Strategien zusammengefasst hat:

  • Marktführerschaft beschreibt die Umsetzung von Wachstumszielen durch Erreichen des größten Marktanteils in dem bedienten Markt. Viele Unternehmen streben die Marktführerschaft und in vielen Fällen bringt die Markführerschaft erhebliche Vorteile, auf der anderen Seite ist das Erreichen und Halten in den meisten Fällen mit höheren Kosten verbunden als das die Position des Followers.
  • Preisführerschaft, d.h. das Ziel in dem definierten Markt immer den günstigsten Preis an zu bieten, ist eine problematische Wachstumsstrategie. Die Preisführerschaft kann meist nur über einen kürzeren Zeitraum hinweg erreicht werden. Preisführerschaft kann als Strategie zur Ausweitung des eigenen Marktanteils dienen, zur Verdrängung oder zum Fernhalten von Wettbewerbern.
  • Kostenführerschaft zielt auf das Erreichen der im Wettbewerbsumfeld niedrigsten Produktionskosten. In vielen Fällen ist die Kostenführerschaft eine Voraussetzung für das Erreichen der Preisführerschaft.
  • Innovationsführerschaft beschreibt das Ziel den eigenen Markt durch Produktinnovationen maßgeblich zu gestalten. Diese Strategie erlaubt ein Wachstum bei vergleichsweise hohem Deckungsbeitrag, birgt aber auch erhebliche Risiken bei ausbleibendem Erfolg einer neuen Entwicklung.
  • Technologieführerschaft kann mit der Innovationsführerschaft zusammenfallen, hat aber oft andere Schwerpunkte. Der Technologieführer verfügt oft über überlegene Entwicklungstools oder die modernste Produktionstechnik für seine Produkte. Während der Innovationsführer auf die Entwicklung neuer Produkte für seine Kunden zielt, verfolgt der Technologieführer das Ziel der bestmöglichen Produktherstellung und muss selber nicht innovativ sein.
  • Kompetenzführerschaft ist dann gegeben, wenn der Anbieter durch seine Kenntnisse der Kundenbedürfnisse in der Lage ist, die höchst mögliche Kundenzufriedenheit zu erreichen. Hierdurch ist in der Regel auch eine hohe Kundenbindung und ein hoher Kundenwert zu erzielen. Die Kompetenzführerschaft ist nicht unbedingt an ein starkes Umsatzwachstum gekoppelt.
  • Imageführerschaft ist ähnlich wie die Preisführerschaft eine eher problematische Strategie, die auf Markttrends aufsetzen kann und die Innovationsführerschaft ausnutzt. Eine hohe Bekanntheit, hoher Werbeaufwand und guter Kundenservice sind hierfür in der Regel unabdingbare Voraussetzungen. Ein Beispiel für Imageführerschaft ist Apple mit dem MP3-Player „Ipod“, in der Sportindustrie ist es Nike mit seinen Sportschuhen und in der Automobilindustrie je nach Marktsegment Mercedes-Benz und BMW. Wie das Beispiel Smart zeigt, gelingt Imagetransfer nicht immer – insbesondere wenn dabei ein neues Marktsegment adressiert wird.
 

Neben diesen in der Betriebswirtschaft bekannten Wachstumsstrategien gibt es andere Formen, die auf andere Vorgehensweisen zielen. Dies kann die bestmögliche Abdeckung aller Vertriebskanäle zielen, auf die höchste Kundenzufriedenheit und die beste Kundenbindung. Natürlich sind grundsätzlich auch Kombinationen und Mischformen der verschiedenen Strategien möglich. Bei der Auswahl der Wachstumsstrategie ist zu beachten, dass die Strategie geeignet ist, das konkrete Wachstumsziel zu erreichen und das die damit verbundene Vorgehensweise zu dem Unternehmen mit seinem Produktportfolio und Marktauftritt passt.

Weitere Informationen rund um das Thema Wachstum findet sich bei meinen folgenden Artikeln bei Mittelstands.Wiki:

Jürgen Kaack 27.04.2007, 09.23 | (0/0) Kommentare | TB | PL

Vertrieb – Formen der Vertriebsstrategie und Wege zum Kunden

Viele Wege führen nach Rom, und viele auch zum Kunden. Je nach dem, welchen Weg man wählt, kann die Reise endlos lang und steinig werden. Gerade im Vertrieb kommt der Auswahl des besten Vertriebsweges zur Kundenzielgruppe eine zentrale Bedeutung. Eine Entscheidung, die nicht nur über die Effizienz der Vertriebsorganisation und den Erfolg der Vertriebsstrategie richtungweisend ist, sondern auch für die Wettbewerbsfähigkeit und den Unternehmenserfolg.

Die sorgfältige Gestaltung der Vertriebsstrategie und der Vertriebskanäle sollte für jedes Unternehmen besondere Bedeutung haben, da der operative Erfolg zu wesentlichen Teilen vom optimalen Vorgehen im Vertrieb abhängt. Die Planung sollte bei den potenziellen Kunden beginnen und über eine Clusterung zu Zielgruppen zu einer Detailanalyse führen. Die Zielgruppenanalyse kann in Verbindung mit einer Markt- und Wettbewerbsanalyse wichtige Aufschlüsse liefern, welche Vertriebsstrategien Erfolg versprechend sind und welche Vertriebskanäle gewonnen werden müssen.

Der Vertrieb, d.h. die Funktion, die eine Leistung des Unternehmens an entsprechende Kunden verkauft, kann in unterschiedlicher Form organisiert werden. Bekannte Formen sind der Direktvertrieb und der indirekte Vertrieb. Daneben gibt es auch noch Multilevel- sowie Online-Vertrieb, die Vermarktung über Empfehlungen (virales Marketing) und schließlich gehören auch Multiplikatoren mit zu den Vertriebsformen.

Keine der Vertriebsformen ist von Haus aus besonders gut oder besonders ungeeignet. Wohl gibt es aber für ein spezielles Produkt und spezielle Zielgruppen besser oder schlechter geeignete Formen; oft werden mehrere parallel genutzt. In diesen Fällen ist die Vertriebskanalsteuerung besonders gefordert, damit man Kanalkonflikte möglichst vermeidet oder im Falle eines Falles lösen kann.


Der vollständige Text und eine nähere Beschreibung der verschiedenen oben kurz erwähnten Vertriebsformen findet sich in meinem bei Perspektive-Mittelstand unter diesem Link veröffentlichten Artikel.

Jürgen Kaack 24.04.2007, 09.34 | (0/0) Kommentare | TB | PL

Kein Wachstum ohne eindeutige Ziele

Wachstum kann sich je nach Branche und Unternehmen in sehr unterschiedlicher Form darstellen. Einerlei ob zunächst eine Ausweitung von Marktanteilen, eine Umsatzsteigerung oder höhere Produktionsstückzahlen angestrebt werden, ist es das Ziel jedes erfolgreichen Wachstumsvorhabens, nachhaltige Erträge zu sichern oder auch zu steigern. Damit verbunden ist in der Regel die nachhaltige Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit. Andere Ziele sind nicht sinnvoll und können nicht als Wachstumsziele anerkannt werden. Umsatzwachstum ohne eine damit verbundene zumindest gleich bleibende positive Ertragslage ist wirtschaftlich sinnlos und gefährdet das Unternehmen in seiner Substanz.

Vor der Festlegung eines Wachstumsziels für ein Unternehmen stehen verschiedene Analysen. Der erste Analysebereich bezieht sich auf die Marktgegebenheiten und schafft die Voraussetzung zur Identifikation attraktiver Wachstumsfelder für eine Expansion. Diese Betrachtung sollte zunächst unabhängig vom individuellen Unternehmen durchgeführt werden, getrennt nach den Bereichen Chancen und Risiken. Im nächsten Schritt wird das Unternehmen im Hinblick auf erkennbare Stärken und Schwächen im Wettbewerbsvergleich analysiert. Diese Analysen bezeichnet man auch als SWOT-Analysen (Strength – Weaknesses, Opportunities – Threads). Folgende Aspekte können zu einer SWOT-Analyse gehören:
  • Chancen die sich durch neue Technologien ergeben, z.B. für Produktinnovationen. Auch durch die Öffnung von Märkten durch Liberalisierung oder die Öffnung von Grenzen eröffnen neue Chancen. Die Erschließung neuer Zielgruppen eröffnet Chancen für eine Marktausweitung. Die Gruppe der Jugendlichen konnte z.B. seit Ende der 90er Jahre als neue Zielgruppe für den Mobilfunk und die Handy-Hersteller erschlossen werden.
  • Risiken können durch den Eintritt neuer Wettbewerber entstehen, durch sinkende Kaufkraft bei den bisher bedienten Zielgruppen. Substitutionsprodukte mit höherem Nutzen für den Anwender können den eigenen Absatz gefährden, aber auch neue Auflagen können Einfluss nehmen auf die eigene Wirtschaftlichkeit (die Einführung des Dosenpfands und die darauf folgende Verdrängung von Dosen als Verpackung für Getränke ist ein Beispiel für solche Auswirkungen).
  • Stärken des einzelnen Unternehmens können in allen Bereichen der Wertschöpfung liegen. Eine gute Entwicklungsabteilung und die Absicherung durch Patente kann ebenso eine Stärke sein wie auch eine kundennahe Serviceorganisation und eine motivierte Belegschaft. Stärken in der Vertriebsorganisation und eine gute Kundennähe sind für fast alle Märkte entscheidende Erfolgsfaktoren und sind somit dann auch Stärken.
  • Schwächen sind die Gegenseite der Stärken. Kein Unternehmen kann in allen Bereichen der Wertschöpfung nur Stärken haben. Große Organisationen sind oft weniger flexibel als kleinere. Technologisch ausgerichtete Unternehmen haben oft Schwächen im Vertrieb. Historische Stärken eines Unternehmens können sich unter veränderten Marktbedingungen als Schwächen erweisen. Die deutsche Fotoindustrie mit ihren guten optischen Lösungen ist ein Beispiel, da der Trend zur Digital-Fotographie komplett verpasst wurde und die Fotoindustrie heute in Deutschland bis auf Nischensegmente keine Rolle mehr spielt. Ähnliche Negativauswirkungen haben sich im Bereich der Unterhaltungsindustrie gezeigt, die es in Deutschland nicht geschafft hat, ihre Schwächen schnell genug zu kompensieren!

 

Ergänzende Informationen finden sich bei meinen Beiträgen auf dem Mittelstands.Wiki.

Jürgen Kaack 23.04.2007, 09.17 | (0/0) Kommentare | TB | PL

Wachstum um jeden Preis?

 

In vielen Märkten streben die Unternehmen und auch die Volkswirtschaften nach Wachstum. Aber was sind eigentlich die Treiber des Wachstums und wie kann das Wachstum gefördert werden? Ein wichtiger Aspekt ist neben der tatsächlichen Kaufkraft die Motivation zu einem Kauf, um die notwendigen Kaufbedürfnisse zu befriedigen. Kaufkraft und allgemeine Einstellungen kann die Wirtschaft nur sehr bedingt beeinflussen.

Warum streben Unternehmen nach Wachstum? Der Wunsch nach einer Steigerung der Erträge ist nur selten der Haupttreiber:

  • In der Produktion sind Mindeststückzahlen erforderlich, damit eine wirtschaftliche Auslastung erreicht wird. Neue Produktionsanlagen setzen die Mindeststückzahlen nicht selten herauf. Der höhere Produktions-Output muss dann aber auch am Markt abgesetzt werden!
  • Ähnliche Effekte entstehen durch den Bezug von Material und Halbfertigprodukten. Oft gibt es Mindestabnahme-Mengen, um überhaupt beliefert zu werden. Oder die Preisdegression bei der Abnahme von größeren Mengen ist entscheidend für die Erzielung wirtschaftlicher Produktionsbedingungen. Aber erhöhte Mengen an Vorprodukten erfordern eine Erhöhung der eigenen Produktion, da andernfalls die Finanzierung des Material- und Halbfertig-Lagers zu teuer wird. Auch in diesem Fall erfordert die erhöhte Produktion eine Steigerung der Vermarktung und damit Wachstum!
  • Der Wunsch oder die Notwendigkeit zur Schaltung von Werbestrecken erfordert oft zur besseren Verteilung der entstehenden Kosten entsprechend hohe Stückzahlen.
  • Die Amortisation von Entwicklungsvorhaben geht üblicherweise schneller voran, wenn höhere Stückzahlen des neuen Produktes abgesetzt werden. Je aufwendiger die Entwicklungsvorleistungen sind, desto höher ist dann oft der Druck zum Absatz größerer Stückzahlen!
  • Spezialisten sind in jeder Branche knapp. Um als Unternehmen für Spezialisten attraktiv zu sein, ist meist eine ausreichende Größe erforderlich.
Es gibt eine ganze Reihe von Gründen, warum ein Unternehmen wachsen will, wachsen sollte oder sogar wachsen muss, um nachhaltig erfolgreich zu sein. Dabei gibt es einerseits Branchenindikatoren und andererseits unternehmensspezifische Faktoren, die zu berücksichtigen sind.

Die andere Seite der Betrachtung stellt sich in solchen Fällen, die nicht aufgrund von Materialeinkauf, Werbung oder ähnlichen Effekten zu einem Wachstum getrieben werden. Insbesondere Anbieter von Dienstleistungen und Nischenanbieter haben möglicherweise keinen Zwang zu weiterem Wachstum. Dienstleister mit einem hohen Grad an Spezialisierung verlieren unter Umständen einen Teil der Kompetenz durch zu schnelles Wachstum mit nicht hoch qualifiziertem Personal. Hersteller benötigen für neue Produktionsanlagen Investitionsmittel, wenn die bestehende Anlage voll ausgelastet ist. Bei solchen Sprungfixen Investitionen ist sehr gründlichen zu planen, ob der Markt die zusätzlich produzierbaren Produkte abnehmen kann und wann sich die Investitionen amortisieren. Es gibt daher keinen dogmatisch vorgegebenen Zwang zum Wachstum.


Wie sich Wachstum aus Marktsicht darstellt und welche Rolle Innovationen spielen, habe ich in meinem Artikel bei Mittelstands.Wiki unter diesem Link ausgeführt.

Jürgen Kaack 22.04.2007, 10.54 | (0/0) Kommentare | TB | PL

Breitbandversorgung in Deutschland

Das Bundeswirtschaftsministerium hat am 16.04.07 die überarbeitete Version des Breitbandatlas freigeschaltet. Dort kann man für einzelne Gemeinden und Stadtteile die Verfügbarkeit der verschiedenen Breitbandzugangstechnologien prüfen und feststellen, welche Anbieter in dem Bereich tätig sind. Auch Erläuterungen zu den verschiedenen Technologien sind zu finden.

Wenn man dem neuen Breitbandatlas glauben darf, dann ist in 97 % der Haushalte bereits heute eine Breitbandversorgung gegeben und angeblich sind nur noch 700 Gemeinden unversorgt! Dabei ist allerdings zu berücksichtigen, dass das Bundeswirtschaftsministerium schon bei einer Download-Geschwindigkeit ab 128 KBit/s. von Breitbandübertragung spricht. Dies ist aus meiner Sicht eine völlig antiquierte und an der täglichen Praxis vorbei gehende Definition! 128 KBit/s. erreicht man im Übrigen bereits durch die Koppelung von 2 ISDN-Kanälen.

Das Instrument des Breitbandatlas ist zwar an sich sehr sinnvoll und enthält viele Informationen, durch die künstlich geschönte Definition von Breitband werden diese positiven Seiten aber wieder zunichte gemacht, schade! Zeitgemäss wäre es, Breitband mit einer Download-Geschwindigkeit von 2 MBit/s. an zu setzen. Dann sähe Deutschland allerdings im internationalen Vergleich mehr als schlecht dar, wie die folgende Graphik belegt.




Was man wohl in Südkorea von der deutschen Definition von Breitband halten würde? Dort wird der Ausbau der Lichtwellenleiter-Anschlüsse bis zu den Haushalten (Fiber-to-the-home) kräftig voran getrieben. Dann stehen mindestens 50 MBit/s. zur Verfügung
 

Jürgen Kaack 17.04.2007, 14.07 | (0/0) Kommentare | TB | PL