STZ - Consulting Group

Blogeinträge (Tag-sortiert)

Tag: Unternehmensplanung

Kostenloses eBook zu Wachstums-Strategien

Wachstum gilt als ein übergeordnetes Ziel für jedes Unternehmen. Wachstumskennzahlen sind wichtige Indikatoren zur Bewertung der Zukunftsperspektiven eines Unternehmens. Aber nicht in jedem Fall ist Wachstum die richtige Strategie und für die Umsetzung von Wachstumszielen gibt es unterschiedliche Wege mit unterschiedlichem Risikopotenzial. In einer Studie habe ich die verschiedenen Formen von Wachstum analysiert und typische Vorgehensweisen beschrieben.

Das eBook "Wachstum nur mit Ziel - und nicht um jeden Preis" auf der Seite unter dem Link vom MittelstandsWiki kostenlos heruntergeladen werden. Auf meiner Homepage sind kompakte Informationen auf der Seite "Wachstumsvorhaben" zu finden oder auch durch direkte Anfragen über das Kontaktformular.

Jürgen Kaack 08.08.2014, 09.49 | (0/0) Kommentare | TB | PL

Checkliste zur Vertriebsoptimierung jetzt online verfügbar

Nach mehreren Anfragen habe ich mich entschlossen, die Checkliste zur Vertriebsoptimierung jetzt auch online zur Verfügung zu stellen. Obwohl die Checkliste schon vor einigen Jahren entstanden ist, sind die Inhalte immer noch aktuell, nur die Instrumente zur Umsetzung ändern sich im Laufe der Zeit. Die Checkliste findet sich auf meiner Homepage www.stz-consulting.de und hat dort nach der Neustrukturierung eine eigene Seite erhalten, zu finden unter diesem Link.

Meine Checkliste ist aus der eigenen Arbeit zur Steigerung von Effizienz und zur Erleichterung der Steuerung einer Vertriebsorganisation entstanden und hat auch in einigen Beratungsprojekten gute Dienste geleistet.

Jürgen Kaack 29.07.2014, 08.47 | (0/0) Kommentare | TB | PL

Krise trotz Risikomanagement?

Aus der Berichterstattung in den letzten Monaten könnte man den Schluss ziehen, dass die Krise in der Finanzwelt und in der realen Wirtschaft völlig überraschend über uns hereingebrochen wäre. Was bringt ein Risikomanagement-Prozess im Unternehmen, wenn es nicht gelingt, Krisen solchen globalen Ausmaßes vorher zu sagen?

Die Fragestellung ist zwar berechtigt, trifft aber nicht den Kern der Problemstellung. Zunächst haben wir es mit zwei Krisen zu tun, nämlich in der Finanzwelt und in der realen Wirtschaft, die durch sich durch ihre zeitliche Koinzidenz gegenseitig verstärken. Betrachten wir die reale Wirtschaft, dann muss man das starke Wachstum in den letzten Jahren berücksichtigen. Dieses Wachstum hat in vielen Teilen der Welt zu einem starken Ausbau der Kapazitäten geführt. In der deutschen Vorzeige-Branche, dem Automobilbau, ist die weltweite Überkapazität schon länger vorhanden. Bereits im späten Frühjahr 2008 erfolgten bei vielen Zulieferbetrieben erste Korrekturen und Planungsanpassungen. Zu diesem Zeitpunkt war die Krise der Finanzwirtschaft für die produzierende Industrie wohl noch nicht vorhersehbar. Die Auswirkung der Finanzkrise hat den Einbruch gerade in der Automobil-Industrie durch den psychologischen Effekt erheblich verstärkt.

Es zeigt sich also, dass die Frühwarnindikatoren in der Automobil-Zulieferindustrie offensichtlich funktioniert haben. War die Reaktion angemessen und ausreichend? Aus heutiger Sicht hätte man vermutlich schneller und konsequenter reagieren müssen, aber auf der anderen Seite müssen bestehende Aufträge abgearbeitet werden und die Möglichkeiten für Gegenmaßnahmen sind begrenzt. Gerade in diesem Markt ist eine schnelle Verlagerung auf andere Märkte kaum möglich und die internationalen Märkte werden schon lange bedient. Ein Risikomanagement-Prozess liefert grundsätzlich nur Indikatoren für Veränderungen und neu aufkommende Risiken, die Schlussfolgerungen aus diesen Erkenntnissen muss immer die Unternehmensführung treffen.

Betrachtet man die Finanzwelt, so hat sich in den letzten Jahrzehnten eine zunehmende Abkopplung von der realen Wirtschaft entwickelt, die sich schon in der Tatsache dokumentiert, dass die Kapitalvolumina im Finanzmarkt um ein Vielfaches höher sind als in der Leistungserbringung. So ist ein eigener "virtueller" Markt entstanden, der eigenen Regeln gefolgt ist. Die Entfremdung zwischen realer und virtueller Wirtschaft zeigt sich bei solchen Produkten wie Zertifikaten, die keinen realen Gegenposten haben wie z.B. Anleihen und Aktien! Wer sich hierauf einlässt, kann sein Kapital eigentlich ebenso gut in einem Wettbüro einsetzen! Die Gier nach hohen Zinsen trübt offensichtlich den Blick.

Wie sieht es nun mit dem Risikomanagement im Bankenbereich aus? Hier herrscht ganz offensichtlich Nachholbedarf. Die Rating-Agenturen sollten die Aufgabe einer neutralen Bewertung der verschiedenen Finanzmarkt-Produkte vornehmen, um zumindest im Vergleich der verschiedenen Finanz-Produkte eine fundierte Einordnung vorzunehmen. Da die Rating-Agenturen aber selber mit der Finanzindustrie verwoben sind, haben die Aussagen in etwa den gleichen Wert wie eine gut gemachte Werbung. Werbeaussagen taugt als Grundlage für ein Risikomanagement nicht sonderlich viel. Die vielfältigen internationalen Verflechtungen haben es vermutlich selbst für Insider schwierig gemacht, die Abhängigkeiten zu erkennen.

Eines ist aber offensichtlich und das ist das gigantische Risiko aus der Kreditvergabe-Praxis der amerikanischen Hypothekenbanken. Aus meiner Sicht kann eine solche Praxis nur als fahrlässig und unverantwortlich zu bezeichnen! Der Verzicht auf jegliche Sicherheiten und die Wette auf steigende Immobilienwerte ist Glücksspiel mit dem Geld der Einleger!

Wie sieht es schließlich mit dem Risikomanagement der Regierungen aus? Man könnte meinen, dass es so etwas nicht gibt. Anders sind die späten und unkoordinierten Aktionen eigentlich nicht zu erklären. Es war ein schwerwiegender Fehler der alten US-Regierung die wichtige Investmentbank Lehman Brothers insolvent werden zu lassen. Diese Handlung hat die Geschwindigkeit der Bankenkrise kräftig beschleunigt und kostet die US-Regierung sicherlich ein Vielfaches von dem, was eine Rettung gekostet hätte. Von wirtschaftlichem Verständnis und Weitblick kann man dabei wohl kaum reden. Bei der isländischen Regierung hat es leichtsinnigerweise wohl auch kein Risikomanagement gegeben, sonst hätte es nicht beinahe zur ersten Staatspleite geführt.

Risikomanagement ist wichtig und bei den derzeitigen Entwicklungen wichtiger denn je. Es gilt allerdings zu berücksichtigen, dass Maßnahmen nur dann abgeleitet werden können, wenn die Risiken realistisch eingeschätzt werden und Risikomanagement nicht mit einer Marketing-Kampagne verwechselt wird. Außerdem erfordert es Entscheider, die die Ergebnisse einer Risikoanalyse richtig interpretieren und in Maßnahmen umsetzen - selbst wenn diese Maßnahmen unbequem und unpopulär sind!

 

Jürgen Kaack 24.01.2009, 14.09 | (1/0) Kommentare (RSS) | TB | PL

Zielgruppensegmentierung im B-to-B Geschäft

Nachfolgend ein Auszug aus einem im Februar nächsten Jahres im Magazin Acquisa erscheinenden Artikel zur Bedeutung der Zielgruppensegmentierung für den B-to-B Prozess.

"…Den Prozessen rund um den eigentlichen Kauf kommt dabei besondere Bedeutung zu. Sie unterschieden sich erheblich vom B2C-Geschäft. „Für Business-to-Business-Segmentierungen müssen Unternehmen den Prozess der Entscheidungsfindung ebenso berücksichtigen wie den eigentliche Kaufprozess“, rät Dr. Jürgen Kaack, Geschäftsführer STZ-Consulting Group. Der Hintergrund: Ein PDA-Hersteller muss beispielsweise seine Verkaufsorganisation an den Einkaufsgewohnheiten seiner B2B-Kunden ausrichten. So ist hier zum Beispiel entscheidend, wer über die Anschaffung eines neuen Computers entscheidet: Ist es ein professioneller Einkäufer allein, stehen für ihn in der Regel rationale Argumente wie Kosten je Kopie, Ausfallzeiten, Folgekosten oder Kompatibilitätsaspekte im Vordergrund. Aber es können auch Sekretariat, Einkauf, Geschäftsführung, Servicepartner oder Händler mit in den Entscheidungsprozess involviert sein. „Wären die potenziellen Käufer Gewerbetreibende und Selbständige würde der Verkaufsprozess wieder anders aussehen. Das muss bei der Zielgruppensegmentierung im B2B-Bereich unbedingt bedacht werden“, rät Kaack. Dabei sollte man nicht nur den tatsächlichen Einkäufer berücksichtigen, sondern auch diejenigen, die eine Kaufentscheidung wesentlich beeinflussen können, zum Beispiel interne Fachabteilungen. „Beim eigentlichen Kaufprozess ist außerdem zu unterscheiden, ob er durch eine formale Ausschreibung, einzelne Angebotsvergleiche oder einen Spontankauf erfolgt“, so Kaack…."

Jürgen Kaack 08.12.2008, 08.47 | (0/0) Kommentare | TB | PL

Innovationsmanagement

"Nicht jede technische Entwicklung hat das Potenzial zu einer Innovation. Damit eine Neuentwicklung zu Innovation wird, muss sie Akzeptanz bei einer ausreichenden Zahl von Nutzern finden und zudem ihr Nutzen höher sein, als die Kosten für deren Kauf bzw. Nutzung. Dabei ist es grundsätzlich unerheblich, ob der Nutzen als quantitativer  Wert messbar ist oder als emotionaler Nutzen vom Käufer / Anwender so empfunden wird."

Mein vollständiger Beitrag zum Thema Innovationsmanagement findet sich online auf dem Portal Perspektive Mittelstand.
 

Jürgen Kaack 04.12.2008, 10.16 | (0/0) Kommentare | TB | PL

Von der Produktidee zur Innovation

Nicht jede technische Entwicklung hat das Potenzial zu einer Innovation. Damit eine Neuentwicklung zur Innovation wird, muss sie Akzeptanz bei einer ausreichenden Zahl von Nutzern finden und der generierte Nutzen muss höher sein, als die Kosten für Kauf bzw. Nutzung. Dabei ist es grundsätzlich unerheblich, ob der Nutzen als quantitativer Wert messbar ist oder als emotionaler Nutzen vom Käufer / Anwender so empfunden wird. Allerdings muss die Anzahl der Käufer ausreichen, um in Summe die Vorlaufkosten für die Entwicklung und Markteinführung zu decken sowie die Stückkosten für Produktion und Verteilung.

 

Es gab immer wieder technische Entwicklungen, die ohne vorherige Planung zu Innovationen wurden. Ein gutes Beispiel für einen solchen Fall war die Kurznachricht (SMS) im digitalen Mobilfunk. Den meisten Anbietern war sicher bei der Vorstellung dieses Dienstes nicht bewusst, welches Marktpotenzial SMS einmal erreichen wird. Heute stellt der SMS-Dienst eine wichtige Quelle zur Generierung von Marge für die Mobilfunkanbieter dar. Der multimediale und konsequent geplante Nachfolgedienst MMS ist dagegen noch weit von einem Markterfolg entfernt. Offensichtlich erzeugt die MMS im Vergleich zu den Kosten keinen signifikanten Nutzen für den Anwender. Ein anderes Beispiel für eine aus einem Forschungsvorhaben beim Fraunhofer Institut entstandene Innovation stellt die MP3-Kodierung dar. Fast hätte der MP3-Standard den Sprung zur Innovation nicht geschafft, da die Unternehmen in Europa kein Interesse an der Verwertung des Verfahrens hatten.

 

Es ist auch keineswegs garantiert, dass die technologische Lösung den Sprung zur Innovation schafft. In der Frühzeit der Videoaufzeichnung gab es drei rivalisierende Systeme, von denen Video 2000 nach Expertenmeinung das technologischen am weitesten ausgereifte System. Trotzdem konnte es sich gegen VHS als den bis heute beherrschenden Standard nicht durchsetzen und ist schon wenige Jahre nach der Einführung wieder vom Markt verschwunden. Auch die etwas später auf den Markt gekommene Bildplatte hatte keinen Erfolg.

 

Voraussetzungen für Innovationen

 

Anhand der obigen Beispiele lässt sich ablesen, dass Innovationen nicht immer plan- und vorhersehbar sind. Auch sind nicht immer die technologisch überlegenen Lösungen die nachhaltig erfolgreichen. Offensichtlich spielen neben den rationalen und messbaren Produkteigenschaften auch andere Faktoren eine Rolle. Ein tatsächlich vorhandener Nutzen wird nur dann genutzt, wenn er dem potenziellen Anwender auch vermittelt wird. Somit ergibt sich eine Reihe von Faktoren, die zusammen kommen müssen, damit aus einer technischen Neuerung eine Innovation wird:

  • Die neue Anwendung muss eine Relevanz für die Zielgruppe haben, die aber nicht zwangsläufig den Erwartungen der Entwickler entspricht
  • Der Nutzen (rational oder empfunden) muss höher sein als die Kosten
  • Die Neuerung sollte eine Differenzierung zu bisherigen Problemlösungen aufweisen
  • Die neue Anwendung muss an die Zielgruppe kommuniziert werden
  • Das Produkt muss erreichbar sein für den potenziellen Käufer über Vertriebskanäle seines Vertrauens
  • Die Nutzen-Generierung muss für den Anwender nachhaltig sein

 

Die einzelnen Faktoren können im Vorfeld nicht immer vollständig analysiert und bewertet werden. Insbesondere bei Neuerungen mit hohem Neuigkeitsgrad für den potenziellen Anwender ergeben sich erhebliche Unsicherheiten. Trotzdem können gründliche Analysen im Vorfeld helfen, das Risiko zu begrenzen und zu bewerten.

 

Zielgruppen-Analysen helfen bei der Risikobegrenzung

 

Hilfreich für die Vorfeld-Analysen ist eine intensive Beschäftigung mit den Zielgruppen, die vermutlich am ehesten als Nutzer in Betracht kommen. Mit dem Instrument der Zielgruppen-Analyse lassen sich viele Informationen beschaffen und zu Einschätzungen über die Erfolgschancen verdichten.

 

Kooperationen verteilen die verbleibenden Risiken

 

Der Entwickler einer Neuerung ist in der Regel nicht der spätere Verwerter und Vermarkter des fertigen Produktes. Oftmals fehlt dem Entwickler die „Nähe“ zu dem potenziellen Käufer und Anwender. Der Vermarktungspartner bringt diese Erfahrungen aber vermutlich mit. Für die Begrenzung des Risikos ist eine Kooperationen beider Parteien sinnvoll. Hierbei können beide Unternehmen ihre jeweiligen Stärken einbringen, um das gemeinsame Projekt erfolgreich zu machen. Ob eine Kooperation in Form einer projektbezogenen und vertraglich geregelten Zusammenarbeit erfolgt oder in Form einer gesellschaftsrechtlichen Verflechtung ist für das Ergebnis nicht entscheidend. Wichtiger ist, dass beide Partner ein gemeinsames Interesse an dem Ergebnis haben und sich schon vor der eigentlichen Entwicklung über die spätere Rollenaufteilung und die jeweiligen Beiträge sowie die Rechte an dem späteren Ergebnis einigen. Es empfiehlt sich, eine solche Vereinbarung in Form eines rechtssicheren Vertrags zu schließen.

 

Die Nähe zu den Zielgruppen für ein neues Produkt kann helfen, frühzeitig die Spezifikation für die Entwicklung auf Akzeptanz, Nutzerfreundlichkeit und Nutzen zu testen. Neben den Analysen aus vorhandenen Daten können Fokus-Gruppen mit Vertretern der Zielgruppe wichtige neue Erkenntnisse liefern und die Entwicklung in eine Erfolg versprechende Richtung voran bringen. Gerade bei größeren Entwicklungsvorhaben bieten sich an, Meilensteine im Projektplan zu definieren, an denen die Ergebnisse aus Sicht der späteren Anwender überprüft werden. Fallweise können vor dem Abschluss der Entwicklung mit Pilotinstallationen bei begrenztem Aufwand als Praxistest einplanen. Pilotversuche können wichtige Ergebnisse für die weitere Entwicklung liefern, die das Risiko eines Misserfolgs senken. Auch hier hängt es von der Anwendung und der Zielgruppe ab, wie umfangreich ein Pilotversuch sein sollte.

Jürgen Kaack 28.11.2008, 08.28 | (0/0) Kommentare | TB | PL

Der Vertrieb springt, wie der Brotkorb hängt

Im Vertrieb ist neben dem Einsatz von eigenen Vertriebsmitarbeitern auch die Zusammenarbeit mit freien Mitarbeitern (z.B. Handelsvertretern) und mit Vertriebspartnern gängige Praxis. In allen Fällen ist es üblich, neben fallweise gezahlten Festvergütungen erfolgsabhängig variable Prämien oder Provisionen gezahlt. Dabei ist natürlich grundsätzlich zwischen variablen Vergütungen für eigene Mitarbeiter und Provisionen für Vertriebspartner zu unterscheiden.

Inhaltsverzeichnis

 

Der vollständige Text findet sich unter diesem Link bei MittelstandsWiki.

Jürgen Kaack 08.08.2007, 14.29 | (0/0) Kommentare | TB | PL

Fallstudie debitel als Beispiel für laterales Wachstum

Wachstumsvorhaben lassen sich rückwirkend an erfolgreichen oder weniger erfolgreichen Fallbeispielen nachvollziehen. Ein als äußerst erfolgreich ein zu stufendes Beispiel ist die Gründung und Entwicklung der debitel. Ich habe zu diesem konkreten Fall, bei dem ich auch selber operativ beteiligt war, in Form einer Fallstudie aufbereitet. Dieser längere Text enthält u.a. die Vorarbeiten mit den Schritten bis zur Gründung:
  • Konkretisierung der Geschäftsidee
  • Aufstellung des Projektteams
  • Durchführung der Business Case Planungen
  • Produktgestaltung und Differenzierung durch Preise und Mehrwertdienste
  • Vertriebskooperationen
dann die Gründung des Unternehmens und den Aufbau des Unternehmens in den ersten Jahren in den ersten fünf Jahren mit einigen besonders herausgestellten Aspekten:
  • Erfolgsfaktor Vertrieb
  • Diskussion der Bedeutung von Werbung
  • Umsetzung des Zieles der Marktführerschaft
Der Text beschäfigt sich dann noch mit den Möglichkeiten für neue Ziele, die das nachhaltige Wachstum absichern wie z.B.:
  • Erhöhung der Wertschöpfung
  • Schaffung eigener Vertriebs-Outlets
  • Internationalisierung
Mit einer kurzen Betrachtung der weiteren Entwicklungen und einer Diskussion darüber, ob die Synergien zu den Aktivitäten der Muttergesellschaften für die Entwicklung insgesamt erfolgsentscheidend waren, endet meine Fallstudie.

Da der Text für den Blog recht lang ist, habe ich die insgesamt 13 Teile in ein Archiv verschoben. Dort oder unter diesem Link ist der vollständige Text natürlich weiterhin verfügbar!

Jürgen Kaack 25.07.2007, 09.34 | (0/0) Kommentare | TB | PL

Erfolgsgeschichte debitel: Fallstudie für laterales Wachstum - Teil 13

Die einzelnen Teile der Fallstudie haben die Planungsphase für den Service Provider debitel und die ersten Jahre des Aufbaus bis zum Erreichen der Marktführerschaft beschrieben sowie die Möglichkeiten zur Gestaltung des weiteren Wachstums. In dem abschließenden Teil soll die Bedeutung der Synergien zu den Muttergesellschaften im Hinblick auf den Erfolg des Unternehmens betrachtet werden.

Fazit: Waren die Synergien erfolgsentscheidend?

Die Gründung eines Unternehmens als Tochter eines Konzerns oder mit einem solchen Unternehmen als strategischen Partner zur Umsetzung von Wachstumszielen unterliegt teilweise anderen Randbedingungen als bei anderen Wachstumsformen. Andererseits wäre es ein Irrtum zu glauben, dass eine solche Gründung problemlos abläuft. Oft gibt es erhebliche Hürden in Form interner Bedenken und der Überzeugung des Managements zu überwinden. Zudem sind die Strukturen unter Umständen den aufwändigen Konzernstrukturen angepasst und sorgen für einen nicht unerheblichen Mehraufwand.

Andere Randbedingungen sind durchaus vergleichbar mit denjenigen bei einem „konzernfrei“ durchgeführten Wachstumsvorhaben. Dies betrifft die vorbereitende Planung und die Notwendigkeit mit der Produktplanung die Kundenbedürfnisse zu treffen und einen ausreichenden Nutzen zu schaffen. Auch die Differenzierung des eigenen Produktes von Wettbewerbsangeboten ist unvermeidbar! Genau wie bei allen Unternehmensgründungen muss sich auch ein Unternehmen mit großen Muttergesellschaften am Markt bewähren. Hierzu gehören überzeugende Marketingkonzepte und ein tragfähiges, dem Geschäftsmodell angepasstes Vertriebskonzept. Fehler im Konzept und falsche Einschätzungen rächen sich unabhängig von der Gesellschaftsstruktur des Unternehmens.

Letztlich ist allen erfolgreichen Wachstumsvorhaben gemeinsam, dass es ohne die unternehmerisch denkenden und handelnden Personen nicht geht. Der erforderliche Einsatz insbesondere in der Phase der Vorbereitung und des Aufbaus ist in jedem Fall überdurchschnittlich. Welche Anreize für das Führungsteam und die Mitarbeiter eingesetzt werden, hängt sicher vom Einzelfall ab, unabdingbar sind sie aber auf jeden Fall.

Im Falle von debitel sind die ursprünglichen Synergien nur zum Teil realisiert worden. Die Zusammenarbeit mit der debis AG bei der Umsetzung und dem Betrieb der verschiedenen IT-Systeme war zwar nicht immer reibungsfrei aber doch insgesamt für beide Seiten erfolgreich. Die debis konnte für den Betrieb des Billing-Systems neben der debitel auch einige andere Wettbewerber als Kunden gewinnen, u.a. die BTS Bosch Telecom Services, die später von debitel übernommen wurde. Die Synergien zur AMC waren allerdings nie besonders bedeutend. Die Nachfrage nach Mobiltelefonen wird letztlich vom Markt bestimmt und nicht vom Anbieter. So war AMC für debitel nur einer unter vielen anderen Anbietern und hat nie einen herausragenden Marktanteil erreicht. Auch die Nutzung von Mercedes-Benz als Vertriebskanal war eher aufwändig durch intensive Schulungen und Vor-Ort Betreuung. Im Vergleich zu anderen Vertriebskanälen, war die Mercedes-Benz Organisation immer verhältnismäßig klein. Ohne die zunächst wichtigen freien Funkfachhändler als Vertriebspartner und später die Vertriebslinien von Metro und ElectronicPartner wäre der Markterfolg von debitel allerdings nicht möglich gewesen. Sehr positiv hat sich aber für debitel das damals weitgehend unbelastet positive Image von Daimler-Benz ausgewirkt. Dies war auch bei der Gewinnung von Geschäftspartnern und neuen Vertriebskanälen fast immer von Vorteil.

So fällt es schwer, aus Sicht von debitel zu urteilen, ob sich die Synergien „ausgezahlt“ haben. Die Leistungen der debis AG hätte das Unternehmen auch dann nutzen können, wenn beide Unternehmen nicht gemeinsame Gesellschafter gehabt hätten. Auf der anderen Seite belegt der Verkauf der Anteile an die Swisscom in 1999, dass debitel für den Daimler-Benz Konzern zusätzlichen Unternehmenswert geschaffen hat, der nach dem Verkauf in andere Vorhaben gesteckt werden kann. Nach Pressemitteilungen zahlte Swisscom für 58 % der Anteile einen Betrag in Höhe von € 1,6 Mrd., später hat Swisscom auch die restlichen Anteile übernommen. Da die weitere Zukunft keine zusätzlichen Synergien zwischen den anderen Unternehmensteilen und debitel erkennen lässt, war dies im Hinblick auf die Steigerung des Gesamt-Unternehmenswertes wohl die richtige Entscheidung. Damit dürfte debitel auch aus der Sicht des Daimler-Benz Konzerns als insgesamt erfolgreiches Wachstumsvorhaben anzusehen sein.

Für Swisscom war der Kauf von debitel als Wachstumsvorhaben dagegen wohl weniger erfolgreich, da debitel 2004 vollständig weiterverkauft wurde zu einem Betrag, der insgesamt deutlich unter € 1 Mrd. lag.


Damit endet die Fallstudie debitel als Beispiel für ein erfolgreiches laterales Wachstumsvorhaben unter der Randbedingung von Synergien. Die Entwicklung jedes Wachstumsvorhabens liegt etwas anders, so dass die Übertragung von Erkenntnissen mit Vorsicht und unter Berücksichtigung von Markt- und Wettbewerbsbedingungen erfolgen muss. Trotzdem lohnt es sich für viele Unternehmen, über Wachstumsvorhaben nach zu denken und die vorhandenen Möglichkeiten zu prüfen!


Jürgen Kaack 24.07.2007, 08.54 | (0/0) Kommentare | TB | PL

Erfolgsgeschichte debitel: Fallstudie für laterales Wachstum - Teil 12

Der 11. Teil der Fallstudie zum lateralen Wachstum hat die Möglichkeiten zur Erhöhung der Wertschöpfung beschrieben. Andere Möglichkeiten zur Steigerung des Wachstums können in einer regionalen Ausweitung des Tätigkeitsgebietes liegen, im vorliegenden Fall also einer Internationalisierung der Geschäftsaktivitäten.

Synergien für eine internationale Ausweitung

Nach dem Aufbau des Geschäftes in Deutschland lag es nahe, das Geschäftsmodell in anderen europäischen Märkten zu kopieren. Dies wurde getragen von der Idee, dass die Kernprozesse von der Auftragserfassung über die Kundenbetreuung bis zum Billing weitgehend übertragbar sind. Auch die Erfahrungen mit der Anbindung von neuen Netzbetreibern sollten hilfreich sein beim Markteintritt in andere Länder. Die Marketing- und Vertriebserfahrung kann allerdings nur sehr eingeschränkt über kulturelle Grenzen hinweg übertragen werden. Auch sind die Vertriebsstrukturen in anderen Märkten teilweise doch deutlich verschieden von der Situation in Deutschland.

Debitel hat recht früh Bemühungen unternommen, in anderen Ländern Service Provider Gesellschaften zu gründen. Die ersten Länder, die sich hierfür anboten, waren Frankreich und die Niederlande. Um den Erfolg in den Ländern ab zu sichern, wurden nationale Partner für die Unternehmensgründung gesucht, die bereits über einen möglichst breiten Marktzugang verfügten. Die eigentlichen Vorbereitungen verliefen ähnlich wie zuvor in Deutschland, wenn auch in wesentlich kürzerer Zeit und auf der Basis von bestehenden Erfahrungen. Das Management der Tochtergesellschaften wurde mit Personen aus dem jeweiligen Land besetzt. Der vermutlich größte Fehler bei vielen Internationalisierungsvorhaben wird sicherlich in der Besetzung der Führungsebene gemacht, wenn man versucht, eigene Manager in die jeweiligen Märkte zu „importieren“. Trotz der Besetzung mit nationalen Vertretern sollte natürlich eine möglichst enge Bindung an das Mutterhaus hergestellt werden. Dies lässt sich in erster Linie durch regelmäßige persönliche Treffen neben den üblichen Reports bewirken. Der Preis dafür ist ein hoher Aufwand für die Reisen mit erheblichen Zeitverlusten, aber einen anderen effizienten Weg gibt es wohl gerade in der Aufbauphase nicht.

Es hat sich dann im Laufe der Zeit erwiesen, dass die Basis der Gemeinsamkeiten über die Ländergrenzen hinweg doch nicht so groß ist, wie dies ursprünglich erwartet wurde. Auch der weitere Ausbau in anderen Ländern verlief recht zäh. Versuche, in Südeuropa und insbesondere in die für Mobilfunk attraktiven Märkte Italien und Spanien, als Service Provider Fuß zu fassen, sind gescheitert. Zwar haben die zuständigen nationalen Regulierungsbehörden das Service Provider Modell grundsätzlich zugelassen. Die Mobilfunknetzbetreiber waren aber keinesfalls verpflichtet, Service Provider Verträge an zu bieten. Um die Attraktivität für die Betreiber zu erhöhen, hatten wir im Vorfeld geeignete Vertriebsorganisationen kontaktiert und über Vorverträge gebunden. Aber auch dies hat nicht zu konkreten Ergebnissen geführt. Die angesprochenen Organisationen hatten allerdings aufgrund der Gespräche den Mobilfunkmarkt als attraktiven Bereich erkannt und drängten nach Aufbau der GSM-Netze auf den Zugang zu entsprechenden Produkten. Durch die Hinhalte-Politik wurden die Vertriebspartner schließlich unruhig und suchten sich verständlicherweise einen anderen Zugang zu Mobilfunkangeboten – direkt über die Mobilfunknetzbetreiber!


Auch die Schweiz war nicht für ein Service Provider Geschäft zu beginnen und dies änderte sich erst nachdem die Swisscom die Mehrheit der debitel übernommen hatte. Später kamen weitere ausländische Tochtergesellschaften hinzu, z.B. in Dänemark und Slowenien. Aus der Sicht eines externen Beobachters stellt es sich allerdings so dar, dass diese Aktivitäten nie die wirtschaftliche Bedeutung für die Muttergesellschaft erreicht haben, die man sich ursprünglich erhofft hatte. Dies ist ein Beispiel, dass die Internationalisierung nicht grundsätzlich zu einem starken Wachstum verhilft. Die Voraussetzungen müssen gegeben sein und das Geschäftsmodell geeignet, dann kann die Internationalisierung erfolgreich betrieben werden. Bei den Herstellern von Netzinfrastruktur ist ein Geschäft ohne internationale Aktivitäten schon lange nicht mehr denkbar. Alleine die hohen Entwicklungskosten für neue Produkte erfordern einen größeren als den nationalen Markt. Auch viele Netzbetreiber haben den Schritt in die Internationalisierung erfolgreich getan. Wie in den meisten anderen Bereichen gibt es auch für die Internationalisierung keine Garantie für einen Erfolg!

Weitere Entwicklungen

Ich habe die Entwicklung in erster Linie in den ersten Jahren von der Planung bis zur Erreichung der Marktführerschaft, der Integration der Bosch Telecom Service und den Aufbau der ersten ausländischen Töchter aus einer aktiven Rolle heraus beobachtet und beeinflusst. Seit Mitte 1995 ist mein Blick auf debitel ein ausschließlich externer. In der Folgezeit hat sich das Unternehmen über eine längere Zeit erfolgreich weiterentwickelt und ist stark gewachsen. Die gute Entwicklung wurde genutzt, um die Gesellschaft aus der GmbH & Co. KG in eine Aktiengesellschaft um zu wandeln und anschließend einen Börsengang zu vollziehen. Aus meiner Sicht war die Entwicklung der Aktie allerdings nicht unbedingt übermäßig erfolgreich. Einige Zeit später erfolgte der Verkauf der Anteile der bisherigen Hauptaktionäre debis und Metro an das Schweizer Telekommunikationsunternehmen Swisscom. Zu dieser Zeit verfolgte Swisscom mit der „Heart of Europe“ Strategie ein Wachstum in den angrenzenden Ländern. In Deutschland gehörte neben debitel auch der Stuttgarter Regionalcarrier Tesion zu den Mehrheitsbeteiligungen der Swisscom. Tesion ging später in der Versatel auf und auch debitel ist nicht über längere Zeit bei Swisscom geblieben. Dort hatte sich die Strategie offensichtlich auch wieder geändert und ein deutscher Service Provider passte wohl nicht mehr in die neue Ausrichtung. Glaubt man den Marktgerüchten, dauerte die Suche nach einem Käufer dann doch länger. Schließlich hat das Beteiligungsunternehmen Permira die Gesellschaft übernommen. Wie die weitere Zukunft aussieht bleibt ab zu warten, aber es könnte sein, dass das Service Provider Modell den Zenit seiner Bedeutung im Markt und seiner Attraktivität überschritten hat. Bei der Erschließung des Mobilfunkmarktes und der Öffnung für neue Zielgruppen haben die Service Provider aber ganz sicher eine entscheidende Rolle gespielt.

Im Juni 2007 hat debitel in der weiteren Entwicklung noch mal zum anorganischen Wachstum gegriffen und mit Talkline einen der kleineren Service Provider übernommen. Schon in den frühen Jahren und im Rahmen einer ersten Konsolidierungswelle Mitte der 90er Jahre hat debitel Wachstum durch die Übernahme der Bosch Telecom Services (BTS) erreicht. Damals hat die Nummer 1 im Markt die Nummer 2 übernommen und damit für viel Aufmerksamkeit gesorgt. Die neuerliche Übernahme bringt im Sinne des weiteren Wachstums eine schlagartige Vergrößerung des Kundenstammes und vermutlich sind auch die Vertriebskanäle von Talkline eine attraktive Ergänzung. Durch die Übernahme von Talkline ist die Zahl unabhängiger Service Provider weiter rückläufig. Vermutlich war dies noch nicht die letzte Übernahme, die in diesem Marktsegment zu verzeichnen war!


Der abschliessende 13. Teil der Fallstudie diskutiert die Frage, ob die Synergien für den Erfolg des Projektes entscheidend waren. Natürlich ist eine solche Frage im Nachhinein schwer zu beantworten. Immerhin waren die Synergien zu den anderen Geschäftsbereichen aber ein wichtiges Argument bei der Gründung.

Jürgen Kaack 23.07.2007, 08.58 | (0/0) Kommentare | TB | PL

2017
<<< Dezember >>>
Mo Di Mi Do Fr Sa So
    010203
04050607080910
11121314151617
18192021222324
25262728293031

Einträge ges.: 794
ø pro Tag: 0,2
Kommentare: 50
ø pro Eintrag: 0,1
Online seit dem: 19.05.2006
in Tagen: 4228
RSS 2.0 RDF 1.0 Atom 0.3