STZ - Consulting Group

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Tag: Strategie

Wachstum nur mit Ziel

Wachstumsziele sind zentrale Elemente der Unternehmensführung und stagnierendes Wachstum wird als Zeichen ausbleibenden unternehmerischen Erfolgs stigmatisiert. Wachstumsvorhaben gehören zu den anspruchsvollen und komplexen Projekten im unternehmerischen Handeln. Da hilft es zunächst Kategorien unterschiedlicher Wachstumsformen zu bilden und zu prüfen, welche am ehesten zum eigenen Unternehmen passt.

Wachstum eröffnet Chancen, schafft aber auch Risiken, die für ein Unternehmen existenzbedrohend wirken können. Daher sollten Wachstumsvorhaben sorgfältig geplant werden. Am anfang steht dabei eine Standortbestimmung mit einer ehrlichen Ermittlung von Stärken und Schwächen. Vor der Umsetzung von Wachstumsinvestitionen steht die Festlegung von Zielen mit einem Zeit- und Ressourcenplan sowie einem Meilensteinplan. Je näher ein Wachstumsprojekt an den eigenen Kernkompetenzen im Unternehmen bleibt, umso eher lassen sich Risiken einschätzen und begrenzen. Je weiter man sich vom Kerngeschäft inhaltliche oder regional entfernt, desto eher werden Kooperationen mit anderen Unternehmen oder Institutionen erforderlich.

Bei entsprechend guter und systematischer Vorbereitung eröffnen Wachstumsvorhaben Chancen und können die langfristige Entwicklung eines Unternehmens absichern. Dabei kann externe Beratung, die nicht durch die interne Brille des Unternehmens vorgeprägt ist, bei der Entscheidungsfindung helfen und den Prozess kritisch morderierend begleiten, entscheiden muss aber letztlich trotzdem der Unternehmer.

In einem von mir erstellten eBooks zur planmäßigen Durchführung von Wachstumsvorhabens findet sich ein allgemeiner Leitfaden. In einem aktuell erschienen Artikel wird auf mein eBook verwiesen und einige Zitate aus einem Interview widergegeben. Der informative Artikel findet sich unter diesem Link zum Magazin Hofkurier, das eBook habe ich auf der STZ-Consulting-Homepage verlinkt.

Jürgen Kaack 09.12.2014, 09.17 | (0/0) Kommentare | TB | PL

Kostenloses eBook zu Wachstums-Strategien

Wachstum gilt als ein übergeordnetes Ziel für jedes Unternehmen. Wachstumskennzahlen sind wichtige Indikatoren zur Bewertung der Zukunftsperspektiven eines Unternehmens. Aber nicht in jedem Fall ist Wachstum die richtige Strategie und für die Umsetzung von Wachstumszielen gibt es unterschiedliche Wege mit unterschiedlichem Risikopotenzial. In einer Studie habe ich die verschiedenen Formen von Wachstum analysiert und typische Vorgehensweisen beschrieben.

Das eBook "Wachstum nur mit Ziel - und nicht um jeden Preis" auf der Seite unter dem Link vom MittelstandsWiki kostenlos heruntergeladen werden. Auf meiner Homepage sind kompakte Informationen auf der Seite "Wachstumsvorhaben" zu finden oder auch durch direkte Anfragen über das Kontaktformular.

Jürgen Kaack 08.08.2014, 09.49 | (0/0) Kommentare | TB | PL

"Schwerpunkt Nachfolge" - Thema bei Brand eins

In Konzernen ist die "Nachfolge" bei Managern, die in den Ruhestand gehen, in der Regel kein Problem und wird rechtzeitig vorbereitet. Anders sieht das häufig bei Inhaber-geführten Unternehmen im Mittelstand aus. Der Inhaber ist oft so lange im Unternehmen operativ engagiert, bis es zu spät ist für eine geordnete Übernahme. In vielen Fällen setzt er auf ein Familienmitglied als Nachfolger, das entweder kein Interesse an einer Übernahme hat oder für die Führung des Unternehmens ungeeignet ist. Je nach Quelle werden 70.000 bis 80.000 kleinere und mittlere Unternehmen genannt, die pro Jahr durch eine fehlende Nachfolge bedroht sind.

Jetzt hat sich auch das Magazin Brand eins in der Ausgabe 09 / 2010 mit der Nachfolgethematik beschäftigt. In einem ausführlichen Gespräch mit dem Redakteur durfte ich meine Erfahrungen für den Artikel einbringen. Für alle in nächster Zeit von einer Nachfolge betroffenen Unternehmer sollte der Artikel eine Pflichtlektüre sein. Online findet sich der vollständige Artikel unter diesem Link. Im Folgenden wird ein Auszug mit meinen Stellungnahmen als Zitat aus dem Artikel wiedergegeben:

" ... Das kennt der Nachfolgeberater Jürgen Kaack von der STZ-Consulting in Erftstadt auch ganz gut. Seit Jahren berät er Unternehmen auf der Suche nach Nachfolgern. Sein Satz zur Nachfolgeproblematik ist für ihn Fluch und Segen zugleich: "Die unternehmerische Leistung sitzt im Kopf." Und wer Nachfolger will, der muss diese Leistung wenigstens teilweise aus diesem Kopf herauskriegen - und sich klarmachen, was er tut. "In Konzernen ist das eigentlich normal - da werden Prozesse abgebildet, durch die ganze Organisation. Im Mittelstand ist das schon selten, bei Kleinunternehmen meistens unbekannt."

 

Das Rezept für den tollen Kranzkuchen hat der Bäcker im Kopf. Die Wurst schmeckt nur bei Vati so. Kann ich mal das Rezept haben? Nö, hab' ich im Gefühl, hab' ich im Gespür. Eine schöne Sache für die, die nachkommen sollen: Das intellektuelle Kapital vom Vorgänger hundertprozentig mündelsicher angelegt - nur weil der sein Wissen nicht teilen mag oder kann. Und wie viele Gründerfiguren gar nicht darüber nachdenken mag, was nach ihm kommt - wie der alte Julius. Memento Mori? Fehlanzeige.

 

Für Kaack hat die Nachfolgeproblematik-Diskussion nicht nur als Berater ihr Gutes: "Viele Unternehmer machen sich beim Thema Nachfolge zum ersten Mal bewusst, was sie eigentlich wie machen - im Sinne eines klaren Prozesses." Genau das fehle den Klein- und Mittelständlern vielfach: "Ein klares Risikomanagement, in dem es um frühzeitiges Erkennen von möglichen Problemen geht, beispielsweise: Wer führt den Laden nach mir? Mit welchen Mitteln? Und wissen das im Unternehmen alle, die es wissen müssen?"

 

Verlieren kleinere Firmen dadurch nicht den persönlichen Charme, werden sie nicht zu Kopien anonymer Konzerne, in denen alles durch die Matrix bestimmt wird - und eine Idee nur etwas ist, das man via Powerpoint darstellen kann? "Nein, es geht darum, den Leuten ihren unternehmerischen Freiraum zurückzugeben. Wer sich rechtzeitig um die Fragen kümmert, was tun wir, und wer tut es nach mir, der hat mehr Zeit, um seine Kreativität und Ideen umzusetzen", sagt Kaack. Dem Berater geht es um das richtige Maß, nicht um Ewigkeits- oder Hochsicherheitsformeln, mit denen man Nachfolge exakt definieren kann. Kein Korsett, ein Gerüst, auf dem man aufbauen kann, eine Bilanz, die beim Entscheiden und Handeln hilft ..."

 

Jürgen Kaack 10.09.2010, 22.18 | (0/0) Kommentare | TB | PL

Breitband-Förderprojekt brauchen eine Perspektive zu 50 MBit/s bis 2014

Für die Umsetzung der Breitbandziele sollten die Rahmenbedingungen für Kommunen  und Betreiber an die heutige Realität angepasst werden. Zu den Realitäten gehört, dass sich nur in sehr begrenztem Umfang Erfahrung und Kompetenz zum Breitband-Ausbau in den öffentlichen Verwaltungen findet. Die Umsetzungsbedingungen sind oft von Kommune zu Kommune unterschiedlich und die Wege zur Realisierung ebenfalls. Die fehlende Kompetenz in den Kommunen ist nicht verwunderlich, denn die Beschäftigung mit Breitband-Technologien gehört nicht zu den üblichen Aufgaben einer Kommunal-Verwaltung. Zudem steht die Beschäftigung mit Kommunikationsthemen nur einmal in mehreren Jahrzehnten an, so dass es nur in Ausnahmefällen lohnt, eigene Kompetenz in einem hoch dynamischen Markt mit kurzen Änderungs-Zyklen auf zu bauen.

 

Neben den notwendigen Aktivitäten der Netzbetreiber zum Ausbau der Breitband-Netze kann auch die Politik die Rahmenbedingungen so setzen, dass der Ausbau zukunftsorientiert erfolgen kann. Dabei ist zu beachten, dass Breitband letztlich eine Infrastruktur-Aufgabe darstellt (selbst wenn der Breitband-Anschluss kein Universaldienst im Sinne der Daseinsvorsorge ist), die vergleichbar ist mit der Aufgabe, Verkehrswege zu schaffen und zu unterhalten. Genau wie es ein abgestimmtes Verkehrskonzept geben sollte, bei dem Autobahnen Abfahrten brauchen, die mit Bundesstraßen verbunden sind. Im Breitbandbereich fehlt in den schlecht versorgten Regionen das Pendant zu Bundes- und Landstraßen. So kommt man bildlich gesprochen in diesen Fällen über nicht geteerte Feldwege von der Autobahn in die Ortschaften.

Mit 2 MBit/s können zwar schon viele Anwendungen im Internet genutzt werden, eine wirklich zukunftssichere Bandbreite ist es nicht mehr. Derzeit gelten 16 MBit/s als eine gängige Bandbreite. Daher sollte eine Förderung für einen Anbieter nur noch dann gewährt werden, wenn ein verbindliches Ausbaukonzept hin zu höheren Bandbreiten von aus heutiger Sicht 50 MBit/s über einen Zeitraum bis 2014 garantiert wird. Ist aufgrund der Bevölkerungsstruktur oder der erforderlichen Kosten ein unmittelbarer Ausbau auf 50 MBit/s nicht sinnvoll oder wirtschaftlich nicht vertretbar, so sollten Phasen definiert werden, die über einen Einstieg mit 2 MBit/s und Meilensteine zu dem gesetzten Ziel führen. Auf diesem Wege kann eine „Verschwendung“ öffentlicher Mittel für eine Investition in eine technische Sackgasse vermieden werden.

 

Eine solche Vorgehensweise ist auch für den dünner besiedelten Raum vorstellbar. Zwar wird in solchen Strukturen der Aufbau von Glasfasernetzen über einen längeren Zeitraum unwirtschaftlich sein, aber eine Funklösung z.B. auf der Basis des LTE-Standards könnte eine sinnvolle Alternative darstellen. Für abgelegene Einzelgehöfte ist der Aufbau einer Breitband-Infrastruktur vermutlich auch mittelfristig unwirtschaftlich. In diesen Fällen ist eine DSL-Verbindung über Satellit eine mögliche Lösung, selbst unter der Einschränkung, dass die Bandbreite deutlich unter der Grenze von 50 MBit/s bleibt.

 

Jürgen Kaack 09.10.2009, 18.08 | (0/0) Kommentare | TB | PL

Risikomanagement in Krisenzeiten

Selbst mit einem funktionierenden Risikomanagement-Prozess kann man den Markt nicht verändern oder beeinflussen – Risikomanagement ist ein Diagnoseinstrument und keine Therapie oder gar ein Allheilmittel gegen Krisen. Ich vergleiche es gerne mit einem Infrarot-Sichtgerät im Nebel: Mit seiner Hilfe kann man mehr sehen. Aber am Ende muss immer der Unternehmer entscheiden, wie er mit den Krisensignalen umgehen und ob er sie überhaupt hören will. Allerdings haben die deutschen Unternehmen in den letzten Jahren viel verändert: Während der letzten Krise hatten sie zu wenig Eigenkapital – heute ist die Quote wesentlich höher. Insofern hat sich also die Risikovorsorge der Unternehmen verbessert. Wäre das nicht der Fall, dann stünden wir heute noch deutlich schlechter da.

 

Auch in Krisenzeiten kann und muss jedes Unternehmen Risikomanagement betreiben – vom kleinen Handwerker bis zum Konzern. Das ist am Anfang ohne Zweifel aufwändig, weil die Prozesse erst etabliert werden müssen und die gesamte Leistungskette eines Unternehmens gründlich untersucht werden muss zur Identifikation und Bewertung einzelnen Gefahren nach ihrer Höhe und der Wahrscheinlichkeit ihres Eintritts. Risikomanagement bedeutet nicht zwangsläufig, dass neue Mitarbeiter eingestellt werden müssen. Die Aufgabe kann in bereits bestehenden Abteilungen angesiedelt werden, beispielsweise beim Controlling. Entscheidend für den Erfolg ist allerdings, dass es für jedes erkannte und als relevant eingestufte Risiko einen „Risk-Owner“ aus dem operativen Bereich gibt, der die Entwicklungen im Auge behält und die Geschäftsführung auf neue Entwicklungen aufmerksam macht.

 

Im Finanzbereich haben die Rating-Agenturen eine eher unrühmliche Rolle bei der zu späten Identifikation der Immobilienkrise in den USA gespielt. Bei ihnen muss man sich die Frage stellen, wie unabhängig sie tatsächlich die Finanzprodukte und deren Risiken bewertet haben. Erfolgt die Risikobewertung mit einem halbblinden Auge, dann kann auch das Ergebnis nicht stimmen. Die Autohersteller wiederum haben viel zu lange auf Fahrzeuge mit hohem Verbrauch und hohen Kosten, beispielsweise Geländewagen, gesetzt, die eigentlich niemand braucht. Dass das bei den steigenden Kraftstoffpreisen und den sich ändernden Kaufgewohnheiten nicht auf Dauer gut gehen konnte, war abzusehen, ebenso wie die weltweit aufgebauten Überkapazitäten. Das beste Risikomanagement nützt nichts, wenn es bei der Diagnose bleibt und keine Gegenmaßnahmen ergriffen werden.

Jürgen Kaack 13.03.2009, 16.13 | (1/0) Kommentare (RSS) | TB | PL

Der MVNO im Mobilfunkmarkt

Im Mobilfunk gab es bis vor knapp fünf Jahren nur die Möglichkeit, sich als Netzbetreiber, Service Provider, Vertriebspartner oder Hersteller zu betätigen. Mit dem Markteintritt von Tchibo Mobile im Jahr 2004 eröffnen sich neue Geschäftsmöglichkeiten als Anbieter. In einem zunehmend durch Verdrängung geprägten Markt lassen sich auf diesem Wege Differenzierungspotenziale gegenüber den etablierten TK-Anbietern erschließen.

Innerhalb der Wertschöpfungskette hat der MVNO
neben der Vertriebsfunktion und der Kundenverwaltung auch die Dienstegestaltung und -produktion unter seiner Kontrolle. Für die Zuführung und Terminierung von Gesprächen arbeitet der MVNO mit Access-Netzbetreibern zusammen und kauft dieses Vorprodukt zu Interconnection-Konditionen ein, die in seine eigene Kalkulation als Kosten einfließen.

Bislang sind in erster Linie Discount-Anbieter nach dem Vorbild von Tchibo , Blau, Klarmobil und anderen am Markt tätig, sowie daneben Zielgruppen-spezifisch arbeitende Anbieter, z.B. mit dem Fokus auf ethnische Gruppen und Kinder. Das Geschäftsmodell bietet aber noch mehr Möglichkeiten zur Positionierung, die ich in meinem Artikel bei TelecomDe.com erläutere. Die genaue Positionierung mit einem nachvollziehbaren Nutzen für die Zielgruppen ist aber auch ein entscheidender Erfolgsfaktor für die Anbieter!

Jürgen Kaack 23.02.2009, 09.49 | (0/0) Kommentare | TB | PL

4 Marketing-Mix-Faktoren sorgen für erfolgreiche Produkte

"Im Marketing-Mix unterscheidet man vier Einflussfaktoren, die wesentlichen Einfluss auf den wirtschaftlichen Erfolg eines Produktes haben. Die Marketing-"Mix-Faktoren gelten dabei nicht nur für die Produktgestaltung und -vermarktung sondern für die alle Phasen im Produktlebenszyklus.

Die 4 Marketing-Mix-Faktoren:

  • Product (Produkteigenschaften, Produktnutzen),
  • Price (Preismodell und Preisgestaltung, Konditionen),
  • Placement (Vertriebsformen, Vertriebskanäle, Vertriebskonzept) sowie
  • Communication (Werbung, VKF-Material, PR-Maßnahmen, Promotion).
Alle vier Faktoren haben ihren eigenen Einfluss auf den Gesamterfolg eines Produktes. Wenn einer der Faktoren nicht angenommen wird oder die Faktoren nicht zusammenpassen, ist der wirtschaftliche Erfolg gefährdet. Der Maßstab für den richtigen „Fit“ der Marketing-Mix-Faktoren ist in jedem Fall der typische Vertreter aus der angestrebten Zielgruppe. Ohne Informationen über die Zielgruppen lassen sich schon bei der Produktgestaltung keine marktorientierten Spezifikationen erstellen. Ausgangspunkt der Analyse sollten grundsätzlich die Kundenbedürfnisse in ihren verschiedenen Ausprägungen von Basisbedürfnissen, beschreibbaren und unbewussten Bedürfnissen sein..."

Der vollständige Artikel findet sich auf dem Portal "World of Photonics". Hierin wird insbesondere auf die Bedeutung des Nutzens für den Erfolg einzelner Maßnahmen und auf das Instrument der Kundenwertanalyse als Maßstab zur Entscheidung hingewiesen.

Jürgen Kaack 13.02.2009, 09.26 | (1/0) Kommentare (RSS) | TB | PL

Krise trotz Risikomanagement?

Aus der Berichterstattung in den letzten Monaten könnte man den Schluss ziehen, dass die Krise in der Finanzwelt und in der realen Wirtschaft völlig überraschend über uns hereingebrochen wäre. Was bringt ein Risikomanagement-Prozess im Unternehmen, wenn es nicht gelingt, Krisen solchen globalen Ausmaßes vorher zu sagen?

Die Fragestellung ist zwar berechtigt, trifft aber nicht den Kern der Problemstellung. Zunächst haben wir es mit zwei Krisen zu tun, nämlich in der Finanzwelt und in der realen Wirtschaft, die durch sich durch ihre zeitliche Koinzidenz gegenseitig verstärken. Betrachten wir die reale Wirtschaft, dann muss man das starke Wachstum in den letzten Jahren berücksichtigen. Dieses Wachstum hat in vielen Teilen der Welt zu einem starken Ausbau der Kapazitäten geführt. In der deutschen Vorzeige-Branche, dem Automobilbau, ist die weltweite Überkapazität schon länger vorhanden. Bereits im späten Frühjahr 2008 erfolgten bei vielen Zulieferbetrieben erste Korrekturen und Planungsanpassungen. Zu diesem Zeitpunkt war die Krise der Finanzwirtschaft für die produzierende Industrie wohl noch nicht vorhersehbar. Die Auswirkung der Finanzkrise hat den Einbruch gerade in der Automobil-Industrie durch den psychologischen Effekt erheblich verstärkt.

Es zeigt sich also, dass die Frühwarnindikatoren in der Automobil-Zulieferindustrie offensichtlich funktioniert haben. War die Reaktion angemessen und ausreichend? Aus heutiger Sicht hätte man vermutlich schneller und konsequenter reagieren müssen, aber auf der anderen Seite müssen bestehende Aufträge abgearbeitet werden und die Möglichkeiten für Gegenmaßnahmen sind begrenzt. Gerade in diesem Markt ist eine schnelle Verlagerung auf andere Märkte kaum möglich und die internationalen Märkte werden schon lange bedient. Ein Risikomanagement-Prozess liefert grundsätzlich nur Indikatoren für Veränderungen und neu aufkommende Risiken, die Schlussfolgerungen aus diesen Erkenntnissen muss immer die Unternehmensführung treffen.

Betrachtet man die Finanzwelt, so hat sich in den letzten Jahrzehnten eine zunehmende Abkopplung von der realen Wirtschaft entwickelt, die sich schon in der Tatsache dokumentiert, dass die Kapitalvolumina im Finanzmarkt um ein Vielfaches höher sind als in der Leistungserbringung. So ist ein eigener "virtueller" Markt entstanden, der eigenen Regeln gefolgt ist. Die Entfremdung zwischen realer und virtueller Wirtschaft zeigt sich bei solchen Produkten wie Zertifikaten, die keinen realen Gegenposten haben wie z.B. Anleihen und Aktien! Wer sich hierauf einlässt, kann sein Kapital eigentlich ebenso gut in einem Wettbüro einsetzen! Die Gier nach hohen Zinsen trübt offensichtlich den Blick.

Wie sieht es nun mit dem Risikomanagement im Bankenbereich aus? Hier herrscht ganz offensichtlich Nachholbedarf. Die Rating-Agenturen sollten die Aufgabe einer neutralen Bewertung der verschiedenen Finanzmarkt-Produkte vornehmen, um zumindest im Vergleich der verschiedenen Finanz-Produkte eine fundierte Einordnung vorzunehmen. Da die Rating-Agenturen aber selber mit der Finanzindustrie verwoben sind, haben die Aussagen in etwa den gleichen Wert wie eine gut gemachte Werbung. Werbeaussagen taugt als Grundlage für ein Risikomanagement nicht sonderlich viel. Die vielfältigen internationalen Verflechtungen haben es vermutlich selbst für Insider schwierig gemacht, die Abhängigkeiten zu erkennen.

Eines ist aber offensichtlich und das ist das gigantische Risiko aus der Kreditvergabe-Praxis der amerikanischen Hypothekenbanken. Aus meiner Sicht kann eine solche Praxis nur als fahrlässig und unverantwortlich zu bezeichnen! Der Verzicht auf jegliche Sicherheiten und die Wette auf steigende Immobilienwerte ist Glücksspiel mit dem Geld der Einleger!

Wie sieht es schließlich mit dem Risikomanagement der Regierungen aus? Man könnte meinen, dass es so etwas nicht gibt. Anders sind die späten und unkoordinierten Aktionen eigentlich nicht zu erklären. Es war ein schwerwiegender Fehler der alten US-Regierung die wichtige Investmentbank Lehman Brothers insolvent werden zu lassen. Diese Handlung hat die Geschwindigkeit der Bankenkrise kräftig beschleunigt und kostet die US-Regierung sicherlich ein Vielfaches von dem, was eine Rettung gekostet hätte. Von wirtschaftlichem Verständnis und Weitblick kann man dabei wohl kaum reden. Bei der isländischen Regierung hat es leichtsinnigerweise wohl auch kein Risikomanagement gegeben, sonst hätte es nicht beinahe zur ersten Staatspleite geführt.

Risikomanagement ist wichtig und bei den derzeitigen Entwicklungen wichtiger denn je. Es gilt allerdings zu berücksichtigen, dass Maßnahmen nur dann abgeleitet werden können, wenn die Risiken realistisch eingeschätzt werden und Risikomanagement nicht mit einer Marketing-Kampagne verwechselt wird. Außerdem erfordert es Entscheider, die die Ergebnisse einer Risikoanalyse richtig interpretieren und in Maßnahmen umsetzen - selbst wenn diese Maßnahmen unbequem und unpopulär sind!

 

Jürgen Kaack 24.01.2009, 14.09 | (1/0) Kommentare (RSS) | TB | PL

Innovation braucht Investiition

Innovationen sind erfolgreich eingeführte und vom Markt angenommene (technische) Neuerungen. Am Anfang steht die Idee und dann folgen in der Regel Analysen zu Zielgruppen, Bedürfnissen, Nutzen und Machbarkeit. Dabei stellt sich nicht selten heraus, dass nicht jede Neuerung die für einen Erfolg notwendige Akzeptanz finden - also nicht zur Innovation werden. Die begleitenden Arbeiten von der Idee bis zur Umsetzung - das Innovationsmanagement und die Entwicklung - sind Finanzmittel erforderlich,

Diese Regel gilt auch für große Innovationsprojekte wie das T-City Projekt in Friedrichshafen. An diesem Montag wurde im Gemeinderat über die Ziele für das Projekt berichtet. Wie bei einem komplexen Projekt nicht anders zu erwarten, gibt es unterschiedliche Ebenen der Ziele: übergeordnete Ziele aus dem Zusammenarbeitsvertrag, Ziele aus dem Leitbild und Ziele für die definierten Projektfelder. Die möglichen Kosten für die Stadt zur Umsetzung der Projekte wurden anhand der erkennbaren Planungen abgeschätzt auf einen Betrag von € 8 - 12 Mio. Ergänzende Informationen finden sich in diesem Artikel.

 

Jürgen Kaack 21.01.2009, 08.58 | (0/0) Kommentare | TB | PL

Flügel für junge Unternehmen

"Business Angels helfen Gründern nicht nur mit Eigenkapital, sondern auch mit ihrem Branchenwissen und guten Kontakten. Die Ratschläge der erfahrenen Unternehmer sind für Junior-Chefs oft unbezahlbar ..."

Bei Handelsblatt-Online findet sich ein Artikel, der sich mit der Rolle von Business Angel bei Gründung und Aufbau eines Unternehmens berichtet wird. Ein Business Angel kann deutlich mehr sein als nur ein weiterer Investor. Typischerweise ist die Zusammenarbeit zwischen Management und Business Angel über mehrere Jahre recht eng und wesentliche Beiträge des Business Angel sind die eigenen operativen Erfahrungen.

In dem Beitrag habe ich eigene Erfahrungen in der Zusammenarbeit mit Business Angel eingebracht und werde mit eigenen Aussagen zitiert:

"Den richtigen Engel zu finden, sei oft eine große Herausforderung, sagt der ehemalige Gründer Kaack, der heute als Berater arbeitet. Er selbst habe seinen damaligen Helfer durch die Empfehlung eines Kollegen kennen gelernt: "Dieser Weg ist optimal." Kaacks alternativer Tipp für die Engels-Suche: In vielen Städten finden regelmäßig Business-Angel-Stammtische statt, bei denen Jungunternehmer ihre Idee vorstellen können. Und auch die Vermittlung der passenden Investoren durch ein Angel-Netzwerk oder ein spezialisiertes Beratungshaus kann erfolgversprechend sein.

 

Achten sollten Gründer laut Kaack vor allem auf die Fähigkeiten des Engels: "Sie sollten möglichst komplementär zu den eigenen Begabungen sein." Außerdem müsse die Chemie zwischen Unternehmer und Business Angel stimmen, denn man arbeite über einen langen Zeitraum eng zusammen."

Jürgen Kaack 09.01.2009, 10.14 | (0/0) Kommentare | TB | PL

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