Blogeinträge (Tag-sortiert)

Tag: Preisgestaltung

4 Marketing-Mix-Faktoren sorgen für erfolgreiche Produkte

Jürgen Kaack 13.02.2009, 09.26 | (1/0) Kommentare (RSS) | TB | PL

Billigbranche Telekommunikation?

Jürgen Kaack 20.11.2008, 13.34 | (0/0) Kommentare | TB | PL

TK-Markt: Preis vor Service?

Jürgen Kaack 30.10.2008, 10.05 | (0/0) Kommentare | TB | PL

Acht Kriterien der Zielgruppensegmentierung

Jürgen Kaack 17.03.2008, 08.59 | (0/0) Kommentare | TB | PL

Potentiale durch Innovationen auch in der Telekommunikation

Internet World Business sprach mit Jürgen Kaack über Entwicklungen und Marketing der Telekommunikationsbranche. Kaack ist Unternehmensberater und Experte für Telekommunikation mit mehr als 25jähriger Branchenerfahrung.

1. Neue Kunden gewinnen heißt alte woanders abwerben. Führt dies zwangsweise zu „verrückte“ Marketingmaßnahmen à la Debitel?

Es gilt die Bedürfnisse der Kunden zu befriedigen. Und da gibt es ganz unterschiedliche Strategien und Ideen. Die großen Unternehmen setzen auf immer neue Tarifstrukturen und Paketangebote, die leider für den Kunden auch immer schwieriger zu durchblicken sind. Ich halte es teilweise für unseriös, wenn Unternehmen sogar scheinbar Geld verschenken, um Kunden zu binden. Sie holen das verschenkte Geld ganz sicher durch höhere Minutenpreise und Mindestnutzungsgebühren wieder herein. Viel kreativer ist es da doch, bei den Kunden anzufangen und ihnen entgegenzukommen – in jeder Hinsicht. Ein Beispiel ist der Trend zu Mobile Virtual Network Operators (MVNOs) wie Tchibo, die sich im Geschäftsmodell irgendwo zwischen Service Provider und Netzbetreiber bewegen. Die Tchibo-Handy-Angebote holen die Kunden direkt dort ab, wo sie einkaufen - bei Tchibo.

2. Wer gewinnt den Wettkampf um die Kunden aus Ihrer Sicht? Der mit den günstigsten Preisen?

Günstige Preise sprechen nur die an, die gerade wechseln können, weil der Vertrag ausgelaufen ist oder weil sie ein Zweit- oder Dritthandy brauchen. Es ist kurzfristig gedacht. Langfristig gewinnt der, der den besten Service bietet und die Probleme des Kunden löst. Langfristig wichtiger als der Preis ist der Nutzen, den der Kunde erhält, und der kann je nach Zielgruppe sehr unterschiedlich sein.

3. Was machen Telekommunikationsunternehmen falsch bei der Kundengewinnung?

Sie setzen zu sehr auf die Trumpfkarte „Preis“ und vernachlässigen Nischen und Zielgruppen. Da gibt es noch eine Menge Potential, sowohl bei der Produktentwicklung als auch im Marketing. So wurde bisher etwa wenig für „Special interest“ oder ethnische Gruppen getan, die bei der Handynutzung noch Nachholbedarf haben, z.B. für Türken, Russen oder Polen.

4. In welchen Bereichen sehen Sie Potentiale für die kleinen Anbieter in der Branche?

Eben bei der Zielgruppenansprache und der Nutzenorientierung. Es gibt z.B. in München einen kleinen Anbieter, Kandy Mobile, die sich auf Kinder und Jugendliche spezialisiert haben. Daneben wird es auf neue technische Innovationen ankommen. Die Sprachkommunikation ist weitgehend ausgereizt, es kommt also auf Datenkommunikation an. Da ließe sich noch eine Menge machen, etwa beim Thema Musikdownloads, Location Based Services oder auch Online-Games. Im Geschäftskundenbereich wird der bequeme und formatunabhängige Nachrichtenempfang von jedem Endgerät das Hauptthema sein. Aber auch bei mobilen Unternehmensnetzen und im M-Commerce liegen interessante Geschäftsmöglichkeiten.

Jürgen Kaack 09.08.2007, 09.07 | (0/0) Kommentare | TB | PL

Erfolgsgeschichte debitel: Fallstudie für laterales Wachstum - Teil 5

Möglichkeiten zur Produktdifferenzierung

Wie schon geschildert, ist die Möglichkeit zur Differenzierung des zu vermarktenden Produktes im Service Provider Geschäft äußerst schwierig, da die technischen Produkteigenschaften vollständig vom Netzbetreiber vorgegeben werden. Eine Einflussnahme ohne einen direkten Zugriff auf die Kernelemente des Mobilfunknetzes wie Vermittlungs- und Übertragungseinrichtung, insbesondere aber auf das Home Location Register (HLR), in dem alle den jeweiligen Mobilfunk-Anschluss beeinflussenden Informationen verwaltet werden, ist auf der Seite der Produkteigenschaften nicht viel zu erreichen. Trotzdem wollten wir eine eigenständige Positionierung und eine Differenzierung vom Wettbewerb und das bedeutet insbesondere eine Differenzierung gegenüber den eigenen Angeboten der Mobilfunknetzbetreiber.

Für die Positionierung des Unternehmens hatten wir bei den Muttergesellschaften debis und Metro nicht so sehr viele Alternativen. Weder eine Positionierung als Billiganbieter noch als junges Unternehmen mit frechem, provozierenden Auftritt hätte man dem Unternehmen abgenommen. So ergaben die ersten Brainstorming-Workshops schnell eine Positionierung als innovativer Anbieter mit hochwertigem und verlässlichem Service. Vor dem Hintergrund der Daimler-Positionierung sollte debitel möglichst auch technologische Kompetenz haben. Diese Positionierung hat das Unternehmen auch konsequent durchgehalten, solange debis der Hauptgesellschafter war. Selbst die technologische Kompetenz im Telekommunikationsbereich hat man dem Unternehmen immer zuerkannt, obwohl es hierfür eigentlich keine wirkliche Basis gab.

Welche Aspekte in Verbindung mit der Produktgestaltung ließen sich denn nun von einem Service Provider beeinflussen? Der neben den Produkteigenschaften sicher aus Kundensicht wichtigste Marketing-Mix Faktor ist der Preis. So war schnell entschieden, dass debitel mit einem eigenständigen Tarif an den Markt gehen sollte. Da aber alle Preiskomponenten von den Netzbetreibern auf der Einkaufsseite vorgegeben waren und die Marge von ca. 20 % keinen allzu großen Spielraum ließ, mussten wir mit sehr viel Überlegung an die Preisgestaltung gehen, wenn das Unterschreiten unseres Preises gegenüber dem Einkaufspreis nicht zu einem erheblichen wirtschaftlichen Risiko werden sollte. Es kam z.B. nicht in Betracht den Preis für ein Gespräch in ein bestimmtes Land unter den Einkaufspreis zu legen, da dies das Nutzungsverhalten beeinflusst hätte. Aber ohne Verschiebungen und ein Unterschreiten der Einkaufspreise kann eine Differenzierung auch nicht gelingen. Erschwerend kam hinzu, dass ich auf jeden Fall für die beide Netze D1 und D2 die gleichen Tarife anbieten wollte (e-plus und o² kamen ja erst deutlich später auf den Markt). Wie schon fast zu vermuten war, war nicht nur die Höhe der einzelnen Preiselemente zwischen den beiden Netzbetreibern unterschiedlich, sondern auch die Taktung. Während D2 mit einem festen Zeittakt rechnete, war bei D1 in alter Telekom-Tradition aus dem Festnetz der Preis pro Einheit fest und die Taktlänge unterschiedlich.

Die Gestaltung von Preisen wird aber nicht nur von der Kostenseite wesentlich beeinflusst, sondern natürlich von den Vorlieben der potenziellen Kunden. Da eine individuelle Preisgestaltung selbst im Großkundenbereich kaum zu realisieren ist, hilft das Konzept der Zielgruppensegmentierung. Auf diesem Wege wird die Masse der potenziellen Kunden nach individuell fest zu legenden Kriterien in einzelne Gruppen unterteilt, die dann vertrieblich leichter adressierbar sind, für die aber auch eine differenzierte Preisgestaltung möglich ist. Da ich auch in anderen Märkten keine für mich brauchbaren Vorbilder für die Gestaltung von zielgruppen-spezifischen Preisen im Telekommunikationsmarkt gefunden habe, musste ich mir selber einen gestalten. Nach der Durchführung der Zielgruppensegmentierung, die sich mit statistischem Material und auf der Basis verfügbarer Studien durchführen ließ, war ein wesentlicher Aspekt der Zielgruppenanalyse die Beschaffung von Informationen über das Nutzungsverhalten. Zum Nutzungsverhalten gehörten für uns alle mit der Abrechnung von Telefonaten zusammenhängenden Informationen (z.B. typische Wochentage und Tageszeiten für Anrufe, Dauer der Gespräche abhängig vom Ziel und der Zeit, Häufigkeit von Auslandsgesprächen, Intensität der Mailbox-Nutzung, Monatsbudget für Telefonie …). Diese Informationen waren natürlich aus vorhandenem statistischem Material nicht zu entnehmen. Hier halfen nur Annahmen und Ergebnisse einer hierfür durchgeführten Markterhebung.

Die Erkenntnisse der Zielgruppenanalyse und des zu erwartenden Nutzungsverhaltens führten zu der Schlussfolgerung, dass debitel mit drei unterschiedlichen Tarifen an den Markt gehen sollte. Dabei wollten wir zum einen den bisherigen C-Netz-Nutzer und neue geschäftlich-bedingte Mobiltelefonierer für uns gewinnen. Hierfür sollte der „Vieltelefonierer“-Tarif dienen. Den kostenbewussten Telefonierer und Einsteiger wollten wir mit einem „Wenigtelefonierer“-Tarif überzeugen. Um diese Tarife zu gestalten, dient ein weiterer wichtiger Schritt im Preisfindungs-Prozess, der Differenzierungs- und Modulationsschritt. Für die Kalkulation waren aufgrund der Komplexität der Struktur auf der Kostenseite (den Einkaufspreisen von den Netzbetreibern) aufwändige Rechenmodelle erforderlich und eine Vielzahl von durchgerechneten Szenarien!

Nach intensiver Arbeit an diesem schwierigen Thema standen die drei eigenen Tarife, die eigenständig und unabhängig von den Netzbetreibertarifen waren. Damit war debitel dann bei Markteintritt einer der ersten Anbieter mit dem Angebot differenzierter Preismodelle. Letztlich haben dann alle Anbieter mehrere Tarife zur Auswahl angeboten. Im Laufe der Jahre wurde diese Differenzierung so weit getrieben, dass die Unterschiede zwischen den zwanzig und mehr parallel angebotenen Tarifen auch für Insider nicht mehr verständlich waren. Mit abnehmender Transparenz erkennt der potenzielle Kunde natürlich auch nicht mehr, welcher Tarif für ihn und seine Bedürfnisse der optimale ist. Das Ergebnis ist dann Abwanderung zum Wettbewerb oder Kaufenthaltung. Die Kehrtwende zu diesem überzogenen Ausreizen der Tarifdifferenzierung erfolgt erst spät mit dem Aufkommen der ersten MVNOs und ihrem „no-frills“-Angebot, mit dem Preise wieder einfach und überschaubar werden. Auch im Mobilfunk werden im Laufe der Zeit vermutlich Flat-Rate Tarife ebenso Einzug halten wie bereits im Festnetz.

Die ersten Tarife von debitel hatten relativ lange Taktzeiten von 30 Sekunden, was für Nutzer, die nur kurze Gespräche führen (z.B. Abfragen der Mailbox, Fehlverbindung oder Anrufbeantworter-Ansagen), teuerer sind als kurz getaktete Preismodelle. Dafür waren wir allerdings in der Lage, die relevanten Preise optisch niedrig zu gestalten. Auf der anderen Seite gab uns die längere Taktzeit zusätzliche wirtschaftliche Sicherheit. Gerade bei Telekommunikationsdiensten hängt der wirtschaftliche Erfolg eines Tarifes sehr stark von der Statistik des Nutzungsverhaltens ab. So kann die erzielbare Marge bei Durchschnittsgesprächen von 45 Sekunden deutlich höher sein als bei 62 Sekunden, oder umgekehrt. Nach den ersten Jahren des erfolgreichen Vermarktens kamen unsere Tarife zunehmend in die Kritik durch Meinungsbildner und selbsternannte Experten. So haben wir uns an die Ausgestaltung eines Angebotes gemacht, mit dem wir die Kritik zum Verstummen bringen und gleichzeitig dem Innovationsanspruch gerecht werden konnten. Der als Ergebnis heraus gekommene Tarif mit Ein-Sekunden Taktung wurde ein voller Erfolg aufgrund seiner (scheinbaren) Transparenz. Auch hier spielt die Statistik wieder eine entscheidende Rolle und debitel konnte über alles gerechnet mit dem neuen Tarif 2 % mehr an Marge erzielen als mit den anderen Tarifen! In Verbindung mit den „no-frills“-Angeboten kamen auch die langen Taktungen wieder zurück. Tarife, bei denen der erste Takt 60 Sekunden dauert, werden jetzt wieder anstandslos akzeptiert. Natürlich ist in der Zwischenzeit auch das gesamte Preisniveau in der Mobiltelefonie gegenüber den Anfangsjahren deutlich gesunken.

Neben der Preisgestaltung gab es noch weitere Marketing-Elemente, die wir frei gestalten konnten. Preislisten, Produkt-Flyer, Bedienungsanleitungen, Erstausstattungs-Pakete AGBs und anderes Vertriebsmaterial musste neu geschaffen werden. Zunächst aber musste ein Name für das neue Unternehmen her, der auch als Markenname für die Mobilfunkdienste dienen konnte. Aus den Zeiten der Mobilfunkausschreibung gab es eine Reihe von gut klingenden, attraktiven Namensvorschlägen, die eigens für das von Daimler geführte Konsortium entworfen worden waren. Hierbei waren auch solche Namen, die uns gut gefielen und in die engere Wahl kamen. Nach dem – wie immer bei Marketingfragen – aufgrund der persönlichen Vorlieben schwierigen Priorisierung der Vorschläge stellte sich dann aber heraus, dass die Rechte an den Namen sämtlich nicht mehr zur Verfügung standen oder sie bereits anderweitig genutzt waren. So waren wir wieder am Anfang bei der Namenssuche. Wir hatten die Wahl entweder eine kosten- und zeitintensive neue Namensgestaltung bei einer der bekannten Agenturen in Auftrag zu geben, oder einen der von debis vorsorglich markenrechtlich geschützten Markennamen zu nutzen. Keiner der verfügbaren Namen erschien uns übermäßig attraktiv, so dass die Wahl schwer fiel. Immerhin brauchten wir uns bei diesen Namen keine Sorge über den Markenschutz machen. Einer der verfügbaren Namen war: debitel! Nur wenige Projektmitglieder konnten sich mit diesem Namen anfreunden, einige fürchteten sogar die Negativassoziation „debil“! Trotzdem wurde es denn bekanntermaßen schließlich „debitel“ und die Entwicklung zeigt, dass ein guter Markenname durchaus von Bedeutung ist, aber nicht ausschlaggebend für den Erfolg des Unternehmens oder Produktes. Immerhin ist es auch mit, wegen oder trotz des Namens gelungen, die Marktführerschaft zu erringen!

Es ist kaum vorstellbar, welcher Aufwand in der erstmaligen Erstellung der kompletten Marketing- und Vertriebsunterlagen steckt. Selbst solche „Nebensächlichkeiten“ wie die Erstellung von Allgemeinen Geschäftsbedingungen (AGB) stellen eine anspruchsvolle Aufgabe dar, wenn es keine geeigneten Vorbilder gibt. Ähnliches gilt für den Kundenauftrag, bei dem man schon über die Bezeichnung diskutieren kann. Soll es wie bei der Telekom früher ein „Antragsformular“ seine, eine „Bestellung“, ein „Vertrag“ oder doch ein „Auftrag“? Bei den Inhalten gibt es zudem eine Reihe von teilweise widerstrebenden Interessen. Es müssen alle Angaben enthalten sein, die für die Freischaltung und Abrechnung erforderlich sind, aus Marketinggründen möchte man möglichst viel über den Kunden erfahren, zur Abwehr von Betrug braucht man Angaben für ein wirkungsvolles Scoring, aus Datenschutz-Gründen sollte nur das Notwendigste erfasst werden, für den Vertrieb sollten die Angaben schnell und einfach erfassbar sein (also möglichst wenig Angaben umfassen) und der Kunde sollte nicht verschreckt werden! Auch das Auftragsformular brauchte dann mehrere Iterationsschleifen bis alle mit dem Ergebnis zufrieden waren. Um Papier zu sparen, sollten die AGBs natürlich auf die Rückseite gedruckt werden. Allerdings waren die AGBs so umfangreich, dass man entweder eine Lupe zum Lesen gebraucht – und damit gegen die Auflagen des Verbraucherschutzes verstoßen hätte, oder sie mussten auf zwei Seiten gedruckt werden. Eine andere Frage war die Anzahl der Durchschläge, da der Kunde ja ein Exemplar mitnehmen sollte und der Service Provider damals auch ein unterschriebenes Exemplar ablegen musste. Sollte für den Vertriebspartner auch ein Durchschlag erstellt werden und vielleicht für den Vertriebsbetreuer von debitel?

Für die Ausgestaltung des gesamten Marketing – und Vertriebsmaterials brauchten wir eine Werbeagentur als Partner. Die von Mercedes-Benz und debis beschäftigten Werbeagenturen schieden aber aus, da sie für uns zu teuer und wir für sie zu klein waren. Wir brauchten eine kleine, flexibel arbeitende und kreative Agentur, die eigene Vorschläge zur Lösung beisteuern konnte. Fündig wurden wir hierfür bei einer kleineren Kölner Agentur und die Zusammenarbeit entwickelte sich über alles gesehen recht fruchtbar.

Ein wichtiges Marketing-Element galt es noch zu gestalten, nämlich die Mobilfunkkarte selber. Zur Zeit der Gründung von debitel spielte die Scheckkarten große SIM-Karte noch eine deutlich größere Rolle als die „kleine“ SIM-Karte, die in Handys zum Einsatz kommt. Ein Teil der Kartenfläche ist durch den eigentlichen Chip und das Logo des Netzbetreibers vorgegeben, aber den Rest konnten wir nach unseren Vorstellungen gestalten. Nach längerem Experimentieren mit verschiedenen Motiven entschieden wir uns für die Konterfeis der Namensgeber unseres Mehrheitsgesellschafters, die Herren Daimler und Benz. Dies war zwar vielleicht nicht die originellste Idee, aber das Motiv hat einen hohen Wiedererkennungswert und konnte debitel leicht zugeordnet werden. Außerdem war von Vorteil, dass die Bildrechte bei der Muttergesellschaft lagen und wir keine zusätzlichen Kosten für die Gestaltung ausgeben mussten. Für unseren ersten großen Messeauftritt auf der Internationalen Funkausstellung in Berlin hatten wir überdimensionale debitel-SIM-Karten als Deckenhänger und Blickfang produzieren lassen. Die vergrößerten Fotos der Vorder- und Rückseiten waren hierzu auf Kunststoff-Träger aufgeleimt worden. Bei der Messe herrschte ein dermaßen heißes Spätsommerwetter, dass der Leim weich wurde und die Deckenhänger Falten bekamen. Die sowieso schon „zerknittert“ dargestellten Herren auf den SIM-Karten bekamen auf diesem Wege noch ein paar zusätzliche Falten!

Neben den mit dem Basisprodukt zusammenhängenden Marketingthemen hatten wir die Idee entwickelt, eine zusätzliche Differenzierung unseres Angebotes durch Mehrwertdienste zu erreichen. Aufgrund der fehlenden Einflussnahme auf das Mobilfunknetz selber konnten dies in erster Linie solche ergänzenden Dienstleistungen sein, die eine Beziehung zur Telefonie oder zur Mobilität aufweisen und deren Nutzung wir zusammen mit der Mobilfunknutzung gemeinsamen abrechnen konnten. Eine andere Randbedingung für geeignete Mehrwertdienste war, dass sie zu der gewählten Positionierung passt. Und einen höheren Investitionsbedarf sollte die Umsetzung und Markteinführung auch nicht kosten, da die Budgets für diese Belange recht dünn waren. Dadurch werden die Möglichkeiten zur Auswahl von möglichen Zusatzdiensten doch erheblich eingeschränkt. In Verbindung mit dem Aspekt der Mobilität kamen wir auf die Reservierung von Hotelzimmern und Parkplätzen. Beides sind Anforderungen, die durchaus unterwegs aufkommen und mithilfe des Mobiltelefons erledigt werden können. Jetzt brauchten wir nur noch Partner, die den eigentlichen Dienst erbringen konnten und über ein Call-Center erreichbar waren.

Nach ersten Recherchen, welche Unternehmen in den genannten Bereichen tätig waren, haben wir eine kurze Präsentation zu dem Geschäftsmodell und der möglichen Aufgabenteilung erstellt. Hiermit wurden erste Gespräche mit potenziellen Partnern geführt. Im Falle der Hotelreservierung wurden wir recht schnell fündig und haben mit HRS einen Partner gefunden, der über einen professionellen Reservierungsdienst verfügte und an einer Erweiterung seines Geschäftes interessiert war. Im Falle der Parkplatzreservierung war dies unverhältnismäßig schwieriger, da es nur wenige Organisationen gibt, die mehr als eine Handvoll Parkhäuser betreiben. Nach ersten überschlägigen Überlegungen schied der Weg aus, selber mit vielen kleineren Parkhausbetreibern eine Vereinbarung zu erreichen. Der Koordinationsaufwand hierfür wäre doch viel zu hoch und die zu erwartenden Erträge nicht hoch genug, um den Aufwand zu rechtfertigen. Eigentlich kam nach den ersten Kontakten nur das Unternehmen APCO in Betracht, das über eine signifikante Menge an Parkhäusern verfügt. Bei einer Vertiefung der Ablaufprozesse zeigte sich, dass nur eine Minderzahl der Parkhäuser für den Dienst einer Reservierung infrage kommt. So mussten geeignete Parkhäuser über mehrere Ein- und Ausfahrten verfügen und über genügend Personal, das diesen Dienst vor Ort abwickeln kann. Was nützt schließlich der beste Reservierungsdienst, wenn Autoschlangen vor der Einfahrt, dem Einzelnen das Erreichen seines reservierten Parkplatzes unmöglich macht! So sah das Konzept vor, dass der Service als eine Art „Notdienst“ insbesondere für stark frequentierte Parkhäuser mit ausgeprägten Stoßzeiten vorteilhaft ist, also an Flughäfen, in Innenstädten bei Großveranstaltungen etc. Die Ausgestaltung der Abläufe war denn trotzdem sehr aufwändig, da der Prozess für den Kunden reibungslos funktionieren sollte. Da für die Reservierung eine einmalige Gebühr zusätzlich zur Parkgebühr erhoben wurde zur Abdeckung des Mehraufwands, wurde der Dienst nie zu einem Massendienst. Aber er war sowohl für APCOA wie für debitel ein gutes PR-Thema und ein Imageträger. Damit hat der Dienst für debitel genau die Zielsetzungen erfüllt! Im Übrigen gab es eine ganze Reihe von zufriedenen Nutzern dieses Dienstes, die bei jeder Fahrt um Flughafen einen Parkplatz reserviert haben. Die günstig zu den Ausgängen gelegenen reservierten Plätze haben sicher das ihrige beigetragen zur Attraktivität der Reservierung.

Weniger innovativ geprägt waren die Elektronikversicherung und das Angebot zum Leasing von Mobiltelefonen. Aber auch für diese Dienstleistung hatten wir Partnerunternehmen wie z.B. Grenke-Leasing gefunden, die ebenfalls Interesse hatten af diesem Wege neue Dienstleistungsangebote zu testen und neue Zielgruppen zu erreichen. Beide Services hatten gerade in den frühen Jahren von GSM ihre Berechtigung, da die Mobiltelefone noch verhältnismäßig teuer waren. Bei den heutigen Preisen für Handys sind solche Angebote eigentlich nicht mehr sinnvoll. Ein weiterer Nachteil des Leasingangebotes lag für uns in der Notwendigkeit, ein eigenes Auftragsformular zu erstellen. Bei allen Mehrwertdiensten bestand das latente Risiko, dass Prospekte und Vertriebsmaterialien überfrachtet wurden. Das Bestreben nach innovativen Zusatzdiensten stand im Produktmanagement oft im Widerstreit zu den Bemühungen, die Unterlagen einfach und übersichtlich zu halten. Eine andere Aufgabe in Verbindung mit neuen Diensten (und nicht nur Mehrwertdiensten) ist die Planung der internen Abläufe bei der Anlage der Kundenstammdaten, in der Kundenbetreuung und für das Billing. Bei letzterem gibt es den einfachen Grundsatz, dass nur solche Vorgänge abgerechnet werden können, die über Nutzungsdaten erfasst und erkannt werden können. Es ist mehr oder weniger problemlos möglich, einzelnen Rufnummern (z.B. der Reservierungshotline) einen eigenen Tarif zu zu ordnen. Aber wie kann man dann die erfolgreiche Reservierung erkennen? Bei den Nutzungsdaten, den Call Data Records (CDRs), ist kein Unterschied zwischen einem erfolgreichen und erfolglosen Anruf bei einer Reservierungshotline zu erkennen! Im Falle der Elektronik-Versicherung ist dies als zusätzlicher monatlicher Festbetrag noch relativ einfach möglich im Billing-System ab zu bilden. Beim Leasing geht das aber schon nicht mehr, da der monatliche Leasingbetrag vom Kaufpreis und der Laufzeit des Leasingvertrages abhängen. Die damaligen Billing-Systeme waren für solche kundenspezifischen Tarife aufgrund ihrer starren Software-Struktur nicht geeignet.

In den ersten Jahren des digitalen Mobilfunks war die Flächendeckung in den europäischen Ländern noch recht lückenhaft und außerhalb Europas gab es eigentlich überhaupt keine GSM-Netze. Für den Reisenden war die Nutzung des Mobiltelefons im Ausland zudem durch die Roamingaufschläge unverhältnismäßig teuer. Dabei werden nicht nur erhebliche Aufschläge auf selbst gewählte Verbindungen erhoben, auch bei eingehenden Anrufen muss der Angerufene bildlich gesehen für die „Strecke“ ab der Grenze zahlen. Die Roaming-Gebühren waren über längere Zeit unverhältnismäßig hoch und sicher eine gute Einnahmequelle für die Mobilfunknetzbetreiber (die Service Provider hatten kaum einen Anteil hieran) und erst auf Druck der europäischen Kommission im Jahr 2007 werden die Gebühren in Zukunft deutlich gesenkt! Um den Kunden eine Alternative zur Vermeidung dieser Probleme zu bieten, wollten wir eine internationale Calling-Card als Mehrwertdienst anbieten. Einige große Netzbetreiber hatten bereits damals entsprechende Produkte auf dem Markt. Wir suchten nach einem Netzbetreiber, der einerseits eine breite internationale Verfügbarkeit bei moderaten Preisen und einer guten Netzqualität garantieren konnte. Außerdem wollten wir das Produkt natürlich unter dem eigenen Markennamen vertreiben. Trotz dieser ganzen Einschränkungen war unsere Suche nach einem Partner schließlich erfolgreich und wir konnten eine Vereinbarung mit dem amerikanischen –Netzbetreiber Sprint abschließen. Auch für dieses Produkt wurde wieder die Gestaltung der Karte, eines Start-Paketes und anderer Vertriebsmaterialien erforderlich.

Mit diesem Strauss an eigenen Mehrwertdiensten konnten wir für debitel über die Jahre hinweg den Anspruch der Innovationskraft untermauern. Natürlich haben wir auch die Mehrwertdienste mit vermarktet, wenn dies sinnvoll erschien. Die Gestaltung der Mehrwertdienste trieb damals teilweise merkwürdige Blüten, z.B. in Form eines über das Mobiltelefon zugänglichen Blumen- oder Torten-Bestelldienstes! Die Suche nach attraktiven Mehrwertdiensten ist natürlich ein permanenter Prozess. Genau wie auf der einen Seite neue Dienste identifiziert werden müssen, sind bestehende regelmäßig auf Akzeptanz und Wirtschaftlichkeit zu prüfen. Gerade beim Umgang mit Zusatzdiensten muss man sich immer bewusst machen, welche Ziele damit verfolgt werden. Das Ziel, Zusatzumsätze zu generieren, ist dabei genauso möglich wie die Differenzierung vom Wettbewerb oder die Bindung bestehender Kunden. Allerdings sollte der für jeden Dienst zu erstellende Business Plan diese Ziele richtig berücksichtigen, damit knappe Ressourcen möglichst effizient eingesetzt werden.

Der 6. Teil beschreibt die Phase der eigentlichen Gründung der Gesellschaft nach Abschluss der aufwändigen Vorarbeiten .

Jürgen Kaack 10.07.2007, 09.11 | (0/0) Kommentare | TB | PL

Erfolgsgeschichte debitel: Fallstudie für laterales Wachstum - Teil 4

Planungen und kein Ende

Unser Projektteam war zwar mittlerweile gut besetzt, aber wie dies gerne bei großen Projekten mit vielen Beteiligten der Fall ist, ist der durchschnittliche Arbeitseinsatz umgekehrt proportional zur Größe des Projektteams. Anders formuliert: die Effizienz sinkt mit der Anzahl der Projektmitglieder erheblich! Eine Reihe der Mitwirkenden zeigten nur zu den regelmäßigen Abstimmungsmeetings Präsenz, vergaßen aber gelegentlich, dass sie auch inhaltliche Aufgaben zu erledigen hatten. Das Kernteam, das die Hauptlast zu tragen hatte, bestand aus weniger als 10 Personen, die alle parallel in anderen Projekten mitwirkten oder andere Aufgaben wahrnahmen. Da es somit schlicht an Arbeitskapazität fehlte, bekamen wir Verstärkung aus der Daimler-Nachwuchsgruppe von zwei Mitarbeitern, die für Führungsaufgaben qualifiziert werden sollten. Diese brachten zwar Interesse und Engagement mit, aber nicht unbedingt die benötigten Erfahrungen.

Ein anderes Problem stellte die permanente Abstimmung der erarbeitete Konzepte und Inhalte mit den beteiligten Unternehmens- und Bereichsvertretern dar. Dies war in weiten Teilen eine mehr diplomatische als inhaltliche Aufgabe, da die unternehmerischen Interessen doch sehr weit divergierten. Von den inhaltlichen Aufgaben habe ich mich schwerpunktmäßig auf die Themen Positionierung, Produktgestaltung, Vertriebskonzept, Marketingmaßnahmen, PR-Aktivitäten und Organisationsentwicklung konzentriert. Aus den Ergebnissen der Produktkonzeption und der Vertriebsplanung kamen die wesentlichen Inputs zur Absatz- und Umsatzplanung. Die Kosten ergaben sich aus den Prozessplanungen, den Marketingansätzen sowie aus den Kosten der Vorprodukte und der Organisation. Somit fiel mir der wesentliche Teil der Business Planung gleich mit zu.

Die Business Planung war eine aus damaliger Sicht sehr zähe Angelegenheit, da jede Zahl hinterfragt und gegen geprüft wurde. Nun gab es damals relativ wenig Angaben und Erfahrungswerte, auf die man aufsetzten konnte. Selbst das erreichbare Marktvolumen war nur schwer zu ermitteln, da im C-Netz zu diesem Zeitpunkt gerade 800.000 Teilnehmer waren. Eine Marktdurchdringung von über 100 % nach gut 15 Jahren war damals aber selbst für die größten Optimisten unvorstellbar. Marktstudien halfen auch nicht unbedingt weiter und so gingen wir schließlich von einer Zielgröße von 50 % Marktdurchdringung aus. Da bis zu diesem Zeitpunkt alle C-Netzkunden bei der Deutschen Telekom waren, konnten die „Erfahrungswerte“ zum Forderungsausfall kaum als Richtwert heran gezogen werden. Drohten dem Zahlungsunwilligen doch im schlimmsten Fall die Sperrung von Mobilfunk- und Festnetzanschluss. Dies würde sich sicher ändern, doch welchen Wert konnte man nehmen? Analogien aus dem Kreditkartengeschäft könnten Anhaltspunkte liefern.

Auch die bis heute wichtige Größe des „Churns“, d.h. der Wechsel der Kunden zwischen den Anbieter war bei nur einem Anbieter natürlich auch unbekannt. Ein „churnender“ Kunde war damals ein solcher, der den Dienst nicht mehr nutzen wollte. In anderen besonders wettbewerbsintensiven Märkten in USA ging der Churn dagegen bis auf Werte von 20 % der Kunde pro Jahr hoch. Welcher Wert wäre wohl in Deutschland richtig? Da zu erwarten war, dass die Akquistionskosten für neue Kunden aufgrund der Subvention der noch recht teueren Mobiltelefone recht hoch sein würde, hat die Höhe des Churns einen wesentlichen Einfluss auf die Wirtschaftlichkeit des Service Provider Geschäftes. Die Höhe des Churns hängt unmittelbar mit der Wettbewerbsintensität und der Höhe der Endgeräte-Subvention zusammen. Wenn ein Kunde bei einem Anbieterwechsel mehr oder weniger kostengünstig ein neues Telefon erhalten kann, dann ist der Anreiz für einen Anbieterwechsel auch relativ hoch. Ein eher kundenunfreundliches Gegenmittel ist die Schaffung einer Mindestvertragslaufzeit. Ursprünglich wollte ich ganz auf eine Mindestvertragslaufzeit verzichten und dem Kunden eine monatliche Kündigung ermöglichen, wenn er mit dem Service nicht zufrieden ist. In Verbindung mit einer Endgerätesubvention war das aber nicht umsetzbar und so zeichnete sich die Notwendigkeit ab, 12-Monatsverträge zu fordern.

Natürlich sah unser Konzept eine intensive Kundenbetreuung vor, die über verschiedene Kommunikationsmaßnahmen eine Kundenbeziehung aufbauen sollte, die einem Anbieterwechsel entgegen wirken sollte. Auch war ein Retentions-Marketing eingeplant, dass sich um die Rückgewinnung von verlorenen Kunden bemühen sollte. Trotzdem war es schwierig eine nachvollziehbar abgeleitete und begründbare Annahme für die Höhe des Churns an zu setzen.

Ein weiterer Problembereich war der ARPU (Average Revenue Per User), d.h. der Durchschnittsumsatz pro Kunde. Die Werte aus dem C-Netz waren aufgrund der wenig kosten-sensitiven Nutzergruppe nicht übertragbar und mit steigender Verbreitung würde der Durchschnittsumsatz sinken, hierin waren sich alle einig. Nur welchen Wert würde der ARPU annehmen und wie wäre der zu erwartende zeitliche Verlauf? Der niedrige heutige Wert von ungefähr 15 Euro lag jedenfalls damals unter unseren Ansätzen, aber eben auch bei niedrigeren Teilnehmerzahlen. Die Wirtschaftlichkeit des Service Provider Geschäftes wird schließlich ebenfalls von der Höhe der Vertriebskosten beeinflusst. Die an Vertriebspartner zu zahlende Abschluss-Provision stellt dabei den wichtigsten Posten dar. Der marktübliche Wert würde sich allerdings erst nach einiger Zeit herausbilden, da es absehbar war, das die Service Provider auch bei der Gewinnung und Bindung von Vertriebspartnern miteinander im Wettbewerb stehen würden.

Die kurze Aufzählung der verschiedenen offenen Parameter zeigt das Ausmaß der zu treffenden Annahmen und entsprechend fielen dann auch die Kalkulationen des Business Plans aus. Mal zeigte sich das Service Provider Geschäft als hoch attraktiv und bei einer Veränderung der Annahme wurde das Geschäft niemals profitabel! Auf der Basis einer solchen Unsicherheit kann man kein neues Unternehmen planen! Zunächst haben die Konzernplaner uns durch Sensitivitätsanalysen heraus zu finden, welche Parameter besondere Bedeutung haben und das Ergebnis besonders stark beeinflussen. Als nächstes haben wir versucht, zu den offenen Aspekten ergänzende Informationen zu erhalten durch weitere Recherchen und Expertengespräche. Unsere Projektmitglieder von Nynex waren dabei eine besondere Hilfe und beschafft Informationen und Auswertungen aus USA, an die wir auf anderem Wege vermutlich nie gekommen wären. Nach diesen Vertiefungen waren wir in der Lage, die gegenseitigen Abhängigkeiten der einzelnen Parameter besser zu verstehen und mathematisch zu berücksichtigen. Auch konnten die Bandbreiten der Parameter auf plausible Werte eingrenzen. Trotzdem waren wir mit den Ergebnissen noch nicht zufrieden.

Zur weiteren Erhärtung der Annahmen und zur Klärung anderer offener Fragen haben wir einen Vor-Ort Termin in USA bei unserem Partner Nynex, aber auch bei anderen Anbietern vorbereitet. Die dabei gewonnenen Erkenntnisse waren hilfreich für die weitere Planung und gaben Hinweise, wie bestimmte Probleme im Bereich des Forderungsausfalls und des Churn angegangen werden können. Natürlich ist es genauso wichtig zu erfahren, welche Maßnahmen nicht erfolgreich waren und warum! In USA ist in den meisten Staaten die Subvention des Handys bei Vertragsabschluss selbstverständlich, in einzelnen Staaten verzichten einige Anbieter aber auch auf jede Subvention und entkoppeln das Geschäft mit Hardware von dem Dienste-Geschäft. Beide Modelle haben durchaus auch für den Kunden Vorteile. Ein anderes wichtiges Thema war für uns die Zusammenarbeit mit Vertriebspartnern, die Erfahrungen mit Provisionsmodellen und die Maßnahmen zur Bindung und Qualifizierung. Die Diskussion zu den Marketing- und Vertriebsaktionen waren ein weiterer wichtiger Input, obwohl gerade in diesem Bereich Erfahrungen aus einem Land nur schwer in ein anderes Land übertragen werden können. Dies ist schon eher möglich im Bereich der vorbeugenden Maßnahmen, um Betrugsfälle frühzeitig zu erkennen und die Auswirkungen zu minimieren. Die direkten Gespräche boten uns auch die Möglichkeit, unsere konzeptionellen Überlegungen mit den dortigen Experten zu diskutieren.

Weitere Informationen haben wir uns in Großbritannien beschafft. Die Service Provider Struktur ist dort aber nicht direkt vergleichbar, so dass auch hier nicht alle Erkenntnisse direkt übertragbar sind. Trotzdem waren wir uns hinterher im Hinblick auf den Business Plan so weit einig, dass wir einen Basis-Case erstellen konnten. Die Erstellung von Best- und Worst-Case Szenarien war allerdings ziemlich schwierig. Es ist offensichtlich, dass die Kombination aller möglichen Negativ-Auswirkungen (hoher Churn und hohe Forderungsausfälle bei gleichzeitig niedrigem Durchschnittsumsatz und höheren Organisationskosten) nicht zu einem tragfähigen Modell führen. Allerdings hatten wir den Anspruch, dass auch das Worst-Case Szenario zumindest eine tragfähige Geschäftsgrundlage liefert. Das Ringen um diesen Punkt hat uns etliche Wochen an Zeit und Diskussionen gekostet. Eigentlich ist es auch nie zu einer endgültigen Einigung gekommen, da die von der Konzernplanung angesetzten Werte für eine Worst-Case Planung aus meiner Sicht unrealistisch waren und wir keinen vernünftigen Kompromiss finden konnten.

So ist die spätere Gründung in erster Linie auf die Hartnäckigkeit von Kernteam und Projektleitung erfolgt. Einige Konzernbereiche haben vermutlich mit Unverständnis verfolgt, was wir da planten. Schon die Aufnahme von Metro als wesentlichen Gesellschafter haben manche mit Skepsis gesehen, ist Metro doch „nur“ ein Handelsunternehmen, das selber nichts produziert! Der eine oder andere mag bei der letztendlichen Entscheidung vermutlich seine Zustimmung mit der Erwartung gegeben haben, das unser Vorhaben sowieso nicht erfolgreich sein kann und wir in einigen Monaten unsere Fehleinschätzung zugeben müssten. Im Vergleich zu einer Unternehmensgründung, die nicht aus einem Unternehmen heraus erfolgt, ist die Gründung eines neuen Geschäftsbereiches bei einem großen Unternehmen sicher auch nicht einfacher. Wenn wir während dieser Phase beigegeben hätten und die immer wieder aufgrund der vielen Unwägbarkeiten grundsätzlichen möglichen Risiken akzeptiert hätten, wäre es sicher nie zur Gründung der debitel gekommen!


Der 5. Teil wird sich mit den Möglichkeiten zur Produktdifferenzierung beschäftigen, die bei gegebenen Vorprodukten als schwierig erweist. Trotzdem gibt es auch in diesem Fall Möglichkeiten.

Jürgen Kaack 09.07.2007, 10.45 | (0/0) Kommentare | TB | PL

Nutzen der Preis-Absatz Kurve

Jürgen Kaack 05.06.2007, 09.34 | (0/0) Kommentare | TB | PL

Vom Käufer zum Kunden - welche Kundenbindungsprogramme machen Sinn?

Als Gradmesser für den Erfolg eines Unternehmens werden zunächst der Vertriebserfolg und die Anzahl der gewonnenen Neukunden herangezogen. Für viele Geschäftsmodelle ist es aber mindestens ebenso wichtig, dass aus einem Neukunden ein Stammkunde wird. Welche Kundenbindungsprogramme dabei für das Unternehmen Sinn machen und welchen Stellenwert Systemangebote und Beschwerdemanagement einnehmen, erklärt unser Experte Dr. rer. nat. Jürgen Kaack, Managing Director der STZ-Consulting Group in seinem Band ”Vom Käufer zum Kunden”.

Der 12-seitige Leitfaden steht Ihnen als Besucher des Mittelstand-KompetenzBlogs kostenlos als Download (PDF 1 MByte) zur Verfügung.

Jürgen Kaack 04.06.2007, 09.06 | (0/0) Kommentare | TB | PL

4 Marketing-Mix-Faktoren sorgen für erfolgreiches Produkt

Jürgen Kaack 04.04.2007, 08.53 | (0/0) Kommentare | TB | PL