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Tag: Finanzierung

Laterales Wachstum

Wachstumsziele können in den meisten Fällen in unterschiedlicher Form umgesetzt werden. Die Wachstumsstrategien eröffnen oft verschiedene Wege zum Ziel und bieten grundsätzlich eine Reihe von Möglichkeiten für die Umsetzung.

Die meisten Wachstumsstrategien setzen auf ein Wachstum im angestammten Markt, z.B. durch die Entwicklung neuer Produkte oder die Erschließung zusätzlicher Vertriebskanäle. Laterales Wachstum beschreibt die Projekte, bei denen ein Unternehmen im Rahmen von Wachstumsvorhaben den Schritt mit neuen Produkten in neue Märkte wagt. Die Chancen liegen dabei in Realisierung eines schnelleren Wachstums und in der Gewinnung von Unabhängigkeit gegenüber den Konjunkturzyklen in dem bisher angestammten Markt – sofern die Marktmechanismen tatsächlich unabhängig sind.

Erhöhte Chancen und erhöhte Risiken

Die fehlende Erfahrung mit neuen Produkt- und Leistungsangeboten erhöht das Risiko für eine erfolgreiche Umsetzung. Zwar kann man möglicherweise von den Erfahrungen anderer Anbieter profitieren, aber das schafft keine Garantie für einen Erfolg. Auch die Bedienung von neuen Zielgruppen und Märkten birgt ein erhebliches Risikopotenzial.

Wenn die bisherigen Erfahrungen dabei einen hohen Nutzen bringen, dann kann ein laterales Wachstumsvorhaben trotzdem erfolgreich sein. Allerdings ist eine sorgfältige Planung und Vorbereitung unabdingbar. Marktstudien und Zielgruppenanalysen sowie Kundenbefragungen können helfen und die Informationsbasis verbessern. Die lateralen Wachstumsbemühungen der deutschen Energieversorger Veba, VIAG und EnBW in den 90er Jahren mit der Gründung von eigenen Telekommunikationsunternehmen sind Beispiele für aus Sicht des Autors eher erfolglose Vorhaben. Die Entwicklung der Preussag zum Touristikunternehmen mit nachfolgender Umfirmierung zu TUI zeigt einen erfolgreicheren Ansatz.

Vorausschau bei der Umsetzung

Wenn sich Ideen für ein laterales Wachstum herausbilden und festigen, sollte sehr genau geprüft werden, welche Risiken für das Stammgeschäft entstehen können. Worst Case und Alternativ-Planungen sollten auf jeden Fall angestellt werden. Auch sollte ein eindeutiger Meilensteinplan aufgestellt werden, der „Sollbruchstellen“ definiert, an denen ein Vorhaben bei Nichterreichen der abgesteckten Ziele abgebrochen wird. Gerade bei Wachstumsvorhaben mit lateralem Wachstum gilt der Sinnspruch, dass kein gutes Geld schlechtem hinterher geworfen werden sollte.

Um ein laterales Wachstum ab zu sichern, können Versuche mit geringem Risiko helfen oder Kooperationen mit Unternehmen, die bereits Erfahrungen mit den neuen Produkten oder den Zielgruppen besitzen. Wenn sich diese Schritte als erfolgreich erweisen, kann eine Intensivierung der Aktivitäten erfolgen. Hierbei kann unter Umständen durch ein anorganisches Wachstum, d.h. durch die Übernahme von Unternehmen oder das Eingehen von Joint Ventures eine Beschleunigung erreicht werden. Dabei bringt die Unternehmensintegration weitere Risiken für einen Erfolg.

Laterales Wachstum braucht konsequente Umsetzung

Laterales Wachstum bietet im Vergleich zu anderen Wachstumsstrategien die größten Chancen für ein schnelles und nachhaltiges Wachstum, aber es birgt auch die größten Risiken. Wenn ein Misserfolg bei dem Wachstumsvorhaben das Stammgeschäft nicht gefährdet, sollten offensichtliche Chancen durchaus genutzt werden. Allerdings werden habherzig verfolgte Wachstumsvorhaben auch nur in den wenigsten Fällen wirklich erfolgreich. Daher ist es absolut unumgänglich, dass die Wachstumsziele mit Nachdruck verfolgt werden und kleinere Rückschläge von vornherein eingeplant werden.

Jürgen Kaack 25.05.2007, 08.54 | (0/0) Kommentare | TB | PL

Anorganisches Wachstum

Wachstumsziele können in unterschiedlicher Form umgesetzt werden und Wachstumsstrategien eröffnen in der Regel verschiedene Wege. Die meisten Wachstumsstrategien setzen auf ein Wachstum aus eigener Kraft, z.B. durch die Entwicklung neuer Produkte oder die Erschließung zusätzlicher Vertriebskanäle. In diesen Fällen spricht man von einem organischen Wachstum.

Anorganisches Wachstum dagegen setzt Wachstumsziele durch den Zukauf von anderen Unternehmen oder das Eingehen von Joint Ventures um. Dies ermöglicht eine schnellere, sprunghafte Erreichung von Wachstumszielen. Produkte, Vertriebskanäle und Umsätze stehen bei einer mehrheitlichen Übernahme sofort zur Verfügung. Diese Umsetzung von Wachstumszielen kann dann sinnvoll sein, wenn auf diesem Wege Know-how gewonnen werden kann, dessen Aufbau auf anderem Wege aufwändig und langwierig wäre. Auch zur Abkürzung von Entwicklungszeiten und dem schnellen Zugang zu anderen Märkten kann ein solches Vorgehen hilfreich sein.

Problematisch wird die Umsetzung von anorganischem Wachstum in solchen Fällen, in denen größere Organisationen in das eigene Unternehmen integriert werden müssen. Nicht nur eine unterschiedliche technische Ausstattung bis hin zu Administrations-Software können ein Hemmnis sein, sondern insbesondere unterschiedliche Unternehmens- und Führungs-Kulturen und die fehlende Bereitschaft zur Integration. Um Nachteile zu vermeiden, ist die Integration von zwei unterschiedlichen Organisationen sorgfältig zu planen und behutsam um zu setzen. Dabei ist zu vermeiden, dass es Verlierer gibt, die sich zurück gesetzt fühlen. Fehlende Motivation, innere Kündigung und der Verlust von Leistungsträgern kann die Vorteile des schnellen Wachstums schnell in ihr Gegenteil verkehren. Anorganisches Wachstum wird auch von Konzernen gerne genutzt, um schneller zu wachsen. Wie die Beispiel BMW – Rover und Daimler-Benz – Chrysler zeigen, bergen diese Merger aber auch erhebliche Risiken!

Jürgen Kaack 24.05.2007, 08.42 | (0/0) Kommentare | TB | PL

Wachstum als Prüfstein erfolgreicher Unternehmensführung – Teil 3

"Ebenso wie für die Unternehmensführung im Allgemeinen, bietet ein Business Plan auch für die Umsetzung von Wachstumsvorhaben große Vorteile. Erfahren Sie, wie ein solcher Business Plan aufgebaut sein sollte und welche Wachstumsstrategien es gibt. Drittel Teil eines vierteiligen Beitrags von Dr. Jürgen Kaack."

In diesem Beitrag erläutere ich verschiedene Möglichkeiten zur Umsetzung von Wachstumszielen wie z.B.:
  • Organisches Wachstum
  • Anorganisches Wachstum
  • Laterales Wachstum
  • Regionales Wachstum
Da für viele Wachstumsvorhaben auch eine zusätzliche Finanzierung erforderlich ist, gehen ich in diesem Beitrag auch auf diesen Aspekt eines Wacshtumsvorhabens ein.

Der Artikel findet sich bei Perspektive-Mittelstand unter diesem Link.

Jürgen Kaack 22.05.2007, 09.27 | (0/0) Kommentare | TB | PL

"Follower-Strategie"

Die „Follower-Strategie“ ist eine mögliche Wachstumsstrategie zur Erreichung definierter Wachstumsziele. Der Follower orientiert sich an dem Marktführer und verfolgt daher auch das Ziel hoher Marktanteile in dem von ihm bedienten Markt. In Abgrenzung zum Marktführer wird auf das Erreichen der Marktführerschaft bewusst verzichtet, um die negativen Aspekte zu vermeiden.

 

Als „Follower“ kann meist auf besonders preisaggressive Angebote verzichtet werden. Bei innovativen Produkten übernimmt der Marktführer zusätzlich die Aufgabe der Öffnung des Marktes und hat daher höhere Kommunikations- und Werbekosten zu tragen. Der Marktführer wird häufiger von anderen Unternehmen attackiert, die ihm seine Marktposition streitig machen. Der „Follower“ ist hiervon nur in Ausnahmefällen direkt betroffen. Oft ist die Wirtschaftlichkeit und Ertragskraft des „Followers“ überdurchschnittlich hoch, auch wenn die Öffentlichkeits-wirksame Bekanntheit des Marktführers fehlt.

 

Bei innovativen Produkten hat allerdings in der Regel nur der Marktführer die Chance Geschäftsmodelle zu beeinflussen und Märkte „zu machen“. Die anderen Anbieter müssen sich – zumindest für eine begrenzte Zeit nach diesen Spielregeln richten. Dafür trägt der Marktführer das Risiko bei fehlender Marktakzeptanz.

Jürgen Kaack 18.05.2007, 09.23 | (0/0) Kommentare | TB | PL

Phyrrus-Sieg Marktführerschaft?

Marktführerschaft ist ein Wachstumsziel, das von vielen Unternehmen im Rahmen von Wachstumsvorhaben angestrebt wird (siehe auch Wachstum, Wachstumsziele, Wachstumsstrategien). Die Marktführerschaft kann für das Unternehmen mit dem Erreichen anderer Ziele, wie z.B. der Kostenführerschaft verbunden sein. Allerdings garantiert die Marktführerschaft an sich keine wirtschaftlichen Vorteile und sie garantiert auch nicht die nachhaltige Wirtschaftskraft eines Unternehmens. Daher ist Marktführerschaft oft nicht mehr als eine werbliche Aussage, die dem Kunden suggerieren soll, die richtige Kaufentscheidung zu treffen.

Die Orientierung an dem Ziel der Marktführerschaft sollte immer mit der Absicherung der nachhaltigen Ertragskraft einhergehen. Wenn die Position des Marktführers dem Unternehmen keine signifikanten und quantifizierbaren wirtschaftlichen Vorteile bringt (dies kann z.B. eine bessere Präsenz im Vertrieb sein, günstigere Einkaufsbedingungen durch höhere Stückzahlen, mehr Einfluss bei Verbänden), sollte die Zielsetzung kritisch hinterfragt werden. Wenn zur Erreichung der Marktführerschaft Preisnachlässe und somit sinkende Margen notwendig werden, kann das Erreichen des angestrebten Ziels die Wirtschaftlichkeit erheblich beeinträchtigen. Gleichzeitig werden oft steigende Werbe- und Kommunikationskosten erforderlich, die die Wirtschaftlichkeit beeinträchtigen.


Nicht umsonst ist manchmal der Zweite im Markt wirtschaftlich erfolgreicher als der Marktführer. Eine solche Strategie wird auch als Follower-Strategie bezeichnet. Natürlich fehlt dem Follower der „Glanz“ des Marktführers, aber die Unternehmensführung sollte nicht von Eitelkeiten geprägt sein.

Marktführerschaft als Zielsetzung ist für sich gesehen kein anstrebenswertes Ziel. Bei der Umsetzung der Strategie kann leicht der Fokus auf die nachhaltige Wirtschaftlichkeit des Unternehmens verloren gehen. Wenn Marktführerschaft notwendig ist, um andere, quantifizierbare Ziele zu erreichen, die die Ertragskraft des Unternehmens nachhaltig stärken, dann ist die Verfolgung dieses Ziels sinnvoll. Wenn aus solchen Gründen Marktführerschaft angestrebt wird, ist der Aspekt der Nachhaltigkeit von besonderer Bedeutung. Wenn die Ressourcen nicht ausreichen, um die Marktführerschaft über einen längeren Zeitraum zu halten, können meist auch die angestrebten Ziele nicht erreicht werden.

Bevor ein Unternehmen dem Ziel der Marktführerschaft nachläuft, ist im Rahmen einer distanzierten Analyse zu prüfen, ob diese Strategie tatsächlich die optimale ist auf dem Weg zu gesundem Wachstum und ob die Voraussetzungen für die Umsetzung gegeben sind.


Der vollständige Text und eine Definition des Begriffs der Marktführerschaft findet sich bei MittelstandsWiki unter diesem Link.


Jürgen Kaack 16.05.2007, 09.05 | (0/0) Kommentare | TB | PL

Wachstum und Risikomanagement ein Widerspruch?

Bei der unternehmerischen Entscheidung für ein Wachstumsvorhaben ergeben sich Risiken, die mal unbedeutend, aber in anderen Fällen auch existenzbedrohend sein können. Manche Risiken bringen kurzfristige Schadenspotenziale, andere erst nach langer Zeit. Risiken können je nach Wachstumszielen und gewählter Wachstumstrategie im Unternehmen selbst begründet oder durch Wettbewerb, technologische Neuerungen oder veränderte gesetzliche Grundlagen bedingt sein. Siehe auch den Beitrag Wachstumsstrategien.

Um mit den Risiken in Verbindung mit Wachstumsvorhaben richtig umgehen zu können, sollte das Risikomanagement (siehe hierzu auch Risikomanagement im Mittelstand) bereits in der Planungsphase angewandt werden, um die neu hinzukommenden internen und externen Risiken zu identifizieren, zu erfassen, zu bewerten und vergleichbar zu machen. Dabei ist natürlich auch zu berücksichtigen, wie sich das Wachstumsvorhaben auf die bereits vorhandenen Risiken auswirkt. Idealerweise werden einige der vorher vorhandenen Risiken reduziert oder sogar beseitigt, da das Wachstumsvorhaben nicht selten das Ziel verfolgt, bestehende Risiken im Sinne einer nachhaltigen Unternehmensabsicherung zu beseitigen.


Die durch das Wachstum neu entstehenden Risiken müssen im Verhältnis zu den veränderten, vorher bekannten Risiken bewertet werden. Da in der Planungsphase noch eine hohe Flexibilität für die Ausgestaltung des Geschäftsmodells möglich sind, z.B. durch Änderungen in der Produktgestaltung, durch zusätzliche Kooperationen oder Make-or-Buy Entscheidungen, können so rechtzeitig erkannte Risiken bereits im Vorfeld ausgeräumt oder in ihrer Bedeutung reduziert werden.

Die Risikostrategie des Unternehmens sollte Leitlinien bei der Entscheidung geben, ob die mit dem Wachstumsvorhaben verknüpften Risiko noch akzeptabel sind. Die Prozesse zur Unternehmensplanung, der Planung von Wachstumsvorhaben und des Managements von Risiken ergänzen sich gegenseitig und sind in ihrer gegenseitigen Wechselwirkung verzahnt zu betrachten.

Jürgen Kaack 14.05.2007, 09.02 | (0/0) Kommentare | TB | PL

Wachstum als Prüfstein erfolgreicher Unternehmensführung – Teil 2

Wachstumsvorhaben bieten Spielraum für unterschiedlichste Geschäftsmodelle und damit der Unternehmensführung unterschiedliche Möglichkeiten der Realisierung. 2. Teil des 4-teiligen Beitrags von Dr. Jürgen Kaack .

"Die Wertschöpfung beschreibt die Quantifizierung des eigenen Anteils an der Leistungserbringung. Die relative Wertschöpfung hängt dabei von dem Aufwand bei Erstellung, Veredelung, Vermarktung und Kundenbetreuung für ein Produkt ab und wird auf der Basis von Vollkosten berechnet. Wertschöpfung und Preis haben zunächst nichts miteinander zu tun, d.h. im ungünstigsten Fall ist die Wertschöpfung höher als der erzielbare Preis. In diesem Fall macht das betreffende Unternehmen Verluste mit dem Produkt.

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Die sorgfältige Ausgestaltung des Geschäftsmodells unter Beachtung der gesamten Wertschöpfungskette schafft eine äußerst wichtige Voraussetzung für den späteren unternehmerischen Erfolg. Wenn das Geschäftsmodell ausgestaltet ist, muss ein Business Plan die wirtschaftliche Tragfähigkeit untermauern. Wenn das Ergebnis im ersten Anlauf nicht zufrieden stellend ist, müssen die einzelnen Elemente des Geschäftsmodells so lange variiert werden, bis ein Ergebnis erreicht wird, das zu hohe Risiken vermeidet und trotzdem positive Ergebnisse ermöglicht.

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Bei den meisten Geschäftsmodellen ist die Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen im Sinne eines Partnermanagements und einer Aufteilung der Aufgaben unumgänglich. Es gehört daher mit zur Ausgestaltung des Geschäftsmodells Wertschöpfungsstufen zu identifizieren, für die ein Partner gebraucht wird, ein Partnermodell mit den Anforderungen an einen Partner zu erstellen und geeignete Partner zu identifizieren. Ein wirtschaftlich attraktives Geschäftsmodell, das Partner zur Verwirklichung braucht, die nicht vorhanden sind oder nicht gefunden werden können, ist sinnlos und nicht umsetzbar.
... "

Der vollständige Text des ersten Teils meines vierteiligen Artikels zu Wachstum und Wachstumsvorhaben findet sich bei Perspektive-Mittelstand unter diesem Link. Der dabschließende dritte Teil wird in nächster Zeit veröffentlicht und beschäftigt sich mit der Erstellung eines Business Plans für ein Wachstumsvorhaben, die Möglichkeiten zur Finanzierung durch neue Investoren und die Erstellung einer Umsetzungsplanung.

Jürgen Kaack 10.05.2007, 10.13 | (0/0) Kommentare | TB | PL

Wachstumsvorhaben nur mit klaren Zielen

Unabhängig davon, ob für die Umsetzung der Wachstumsstrategie zusätzliches Kapital benötigt wird, ist für die Umsetzung ein Projektplan mit konkreten Einzelmaßnahmen, Zeitablauf, erforderlichen Mitteln und Zuständigkeiten zu erstellen. Die Maßnahmen müssen dabei zunächst natürlich die Elemente umfassen, die für das Erreichen des primären Wachstumsvorhabens notwendig sind. Dies kann die Entwicklung neuer Produkte umfassen oder die Anschaffung und den Aufbau neuer Produktionsanlagen. Allerdings darf gerade bei Wachstumsprojekten nicht vergessen werden, dass es sich nicht um eine Unternehmensgründung vom Reißbrett handelt, sondern um ein Vorhaben, das in Verbindung mit einem bereits bestehenden Unternehmen stattfindet. Die Organisation und die Mitarbeiter auf dem Weg „mitzunehmen“, ist eine wichtige Managementaufgabe.

Bei einem auch personellen Wachstum ist dabei zusätzlich zu überprüfen, ob die Organisationsstruktur noch angemessen und ausreichend ist. Auch bei den Mitarbeitern ist zu prüfen, ob sie die neuen Anforderungen erfüllen können. Rechtzeitige Information und das Angebot von Weiterbildungsmaßnahmen, aber auch eine vorausschauende Anpassung der Organisation können viele Ängste und Unsicherheiten schon im Vorfeld ausräumen. Wenn es mit diesen Maßnahmen gelingt, die Mannschaft auf die Veränderungen vorzubereiten und zu motivieren, kann das von entscheidendem Vorteil sein.


Besondere Beachtung sollte dem Vertrieb gelten, wenn die Wachstumsziele auf eine deutliche Steigerung von Absatz und Umsatz zielen. Die bestehende Vertriebsorganisation ist vielleicht nicht in der Lage, den Absatz zu steigern. Dies kann zum Fiasko für das ganze Vorhaben werden, da die höheren Kosten nicht von steigenden Umsätzen abgedeckt werden. Es empfiehlt sich daher, rechtzeitig Maßnahmen zur Ausweitung der Vertriebsaktivitäten zu planen. Dabei sollte geprüft werden, ob alle geeigneten Vertriebsformen und -kanäle optimal genutzt werden. Keine der Vertriebsformen ist von Haus aus besonders gut oder besonders ungeeignet. Wohl aber gibt es für ein spezielles Produkt und spezielle Zielgruppen besser oder schlechter geeignete Formen.

Jürgen Kaack 07.05.2007, 09.29 | (0/0) Kommentare | TB | PL

Unternehmen gründen - von der Idee bis zur Kapitalbeschaffung

"Bei einer Unternehmensgründung sind viele Dinge gleichzeitig anzupacken und zu kontrollieren. Neben der Gründung ist vor allem die Kapitalbeschaffung eine wichtige Aufgabe. Autor und Unternehmensberater Dr. Jürgen Kaack beschreibt im ersten Teil des mehr als 90 Seiten umfassenden brandneuen E-Books “0703 – Unternehmen gründen” den Ablauf von der Idee bis zur Kapitalbeschaffung. Im zweiten Teil folgt ein ausführliches Fallbeispiel einer Gründung, an der der Autor selbst maßgeblich beteiligt war. Das E-Book steht unseren Besuchern wieder kostenlos per Download zur Verfügung."


Jürgen Kaack 26.04.2007, 09.22 | (0/0) Kommentare | TB | PL

Kein Wachstum ohne eindeutige Ziele

Wachstum kann sich je nach Branche und Unternehmen in sehr unterschiedlicher Form darstellen. Einerlei ob zunächst eine Ausweitung von Marktanteilen, eine Umsatzsteigerung oder höhere Produktionsstückzahlen angestrebt werden, ist es das Ziel jedes erfolgreichen Wachstumsvorhabens, nachhaltige Erträge zu sichern oder auch zu steigern. Damit verbunden ist in der Regel die nachhaltige Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit. Andere Ziele sind nicht sinnvoll und können nicht als Wachstumsziele anerkannt werden. Umsatzwachstum ohne eine damit verbundene zumindest gleich bleibende positive Ertragslage ist wirtschaftlich sinnlos und gefährdet das Unternehmen in seiner Substanz.

Vor der Festlegung eines Wachstumsziels für ein Unternehmen stehen verschiedene Analysen. Der erste Analysebereich bezieht sich auf die Marktgegebenheiten und schafft die Voraussetzung zur Identifikation attraktiver Wachstumsfelder für eine Expansion. Diese Betrachtung sollte zunächst unabhängig vom individuellen Unternehmen durchgeführt werden, getrennt nach den Bereichen Chancen und Risiken. Im nächsten Schritt wird das Unternehmen im Hinblick auf erkennbare Stärken und Schwächen im Wettbewerbsvergleich analysiert. Diese Analysen bezeichnet man auch als SWOT-Analysen (Strength – Weaknesses, Opportunities – Threads). Folgende Aspekte können zu einer SWOT-Analyse gehören:
  • Chancen die sich durch neue Technologien ergeben, z.B. für Produktinnovationen. Auch durch die Öffnung von Märkten durch Liberalisierung oder die Öffnung von Grenzen eröffnen neue Chancen. Die Erschließung neuer Zielgruppen eröffnet Chancen für eine Marktausweitung. Die Gruppe der Jugendlichen konnte z.B. seit Ende der 90er Jahre als neue Zielgruppe für den Mobilfunk und die Handy-Hersteller erschlossen werden.
  • Risiken können durch den Eintritt neuer Wettbewerber entstehen, durch sinkende Kaufkraft bei den bisher bedienten Zielgruppen. Substitutionsprodukte mit höherem Nutzen für den Anwender können den eigenen Absatz gefährden, aber auch neue Auflagen können Einfluss nehmen auf die eigene Wirtschaftlichkeit (die Einführung des Dosenpfands und die darauf folgende Verdrängung von Dosen als Verpackung für Getränke ist ein Beispiel für solche Auswirkungen).
  • Stärken des einzelnen Unternehmens können in allen Bereichen der Wertschöpfung liegen. Eine gute Entwicklungsabteilung und die Absicherung durch Patente kann ebenso eine Stärke sein wie auch eine kundennahe Serviceorganisation und eine motivierte Belegschaft. Stärken in der Vertriebsorganisation und eine gute Kundennähe sind für fast alle Märkte entscheidende Erfolgsfaktoren und sind somit dann auch Stärken.
  • Schwächen sind die Gegenseite der Stärken. Kein Unternehmen kann in allen Bereichen der Wertschöpfung nur Stärken haben. Große Organisationen sind oft weniger flexibel als kleinere. Technologisch ausgerichtete Unternehmen haben oft Schwächen im Vertrieb. Historische Stärken eines Unternehmens können sich unter veränderten Marktbedingungen als Schwächen erweisen. Die deutsche Fotoindustrie mit ihren guten optischen Lösungen ist ein Beispiel, da der Trend zur Digital-Fotographie komplett verpasst wurde und die Fotoindustrie heute in Deutschland bis auf Nischensegmente keine Rolle mehr spielt. Ähnliche Negativauswirkungen haben sich im Bereich der Unterhaltungsindustrie gezeigt, die es in Deutschland nicht geschafft hat, ihre Schwächen schnell genug zu kompensieren!

 

Ergänzende Informationen finden sich bei meinen Beiträgen auf dem Mittelstands.Wiki.

Jürgen Kaack 23.04.2007, 09.17 | (0/0) Kommentare | TB | PL