STZ - Consulting Group

Blogeinträge (Tag-sortiert)

Tag: Finanzierung

Unternehmen gründen - Informationen und Fallstudie

Die Gründung eines neuen Unternehmens ist eine spannende und herausfordernde Aufgabe, bei der viele Themen bedacht werden müssen. Eine sorgfältige Planung ist daher unumgänglich und vermeidet trotzdem keine Überraschungen.

Aus eigener Erfahrung mit dem Aufbau von ein Unternehmen als Unternehmer und in beratender Funktion ist ein eBook mit 91 Seiten entstanden, in dem nicht nur das allgemeine Vorgehen theoretisch beschrieben wird, sondern anhand einer Fallstudie erläutert. Das eBook "Unternehmen gründen: Von der Idee bis zur Kapitalbeschaffung" kann derzeit kostenfrei über den Verlag MittelstandsWiki heruntergeladen werden über den obigen Link. Ich hoffe, dass mein Text nicht demotivierend wirkt, sondern im Gegenteil die Freude an dieser besonderen Herausforderung steigert!

An dieser Stelle möchte ich darauf hinweisen, dass ich für die Bereitstellung und Verbreitung meiner Studie keinerlei Honorare beziehe, so die Verbreitung des eBooks ohne unmittelbare kommerziellen Interessen erfolgt.

Auch auf der Homepage von STZ-Consulting ist eine Seite dem wichtigen Thema Gründung von Unternehmen gewidmet.

Jürgen Kaack 06.08.2014, 08.59 | (0/0) Kommentare | TB | PL

Risikomanagement in Krisenzeiten

Selbst mit einem funktionierenden Risikomanagement-Prozess kann man den Markt nicht verändern oder beeinflussen – Risikomanagement ist ein Diagnoseinstrument und keine Therapie oder gar ein Allheilmittel gegen Krisen. Ich vergleiche es gerne mit einem Infrarot-Sichtgerät im Nebel: Mit seiner Hilfe kann man mehr sehen. Aber am Ende muss immer der Unternehmer entscheiden, wie er mit den Krisensignalen umgehen und ob er sie überhaupt hören will. Allerdings haben die deutschen Unternehmen in den letzten Jahren viel verändert: Während der letzten Krise hatten sie zu wenig Eigenkapital – heute ist die Quote wesentlich höher. Insofern hat sich also die Risikovorsorge der Unternehmen verbessert. Wäre das nicht der Fall, dann stünden wir heute noch deutlich schlechter da.

 

Auch in Krisenzeiten kann und muss jedes Unternehmen Risikomanagement betreiben – vom kleinen Handwerker bis zum Konzern. Das ist am Anfang ohne Zweifel aufwändig, weil die Prozesse erst etabliert werden müssen und die gesamte Leistungskette eines Unternehmens gründlich untersucht werden muss zur Identifikation und Bewertung einzelnen Gefahren nach ihrer Höhe und der Wahrscheinlichkeit ihres Eintritts. Risikomanagement bedeutet nicht zwangsläufig, dass neue Mitarbeiter eingestellt werden müssen. Die Aufgabe kann in bereits bestehenden Abteilungen angesiedelt werden, beispielsweise beim Controlling. Entscheidend für den Erfolg ist allerdings, dass es für jedes erkannte und als relevant eingestufte Risiko einen „Risk-Owner“ aus dem operativen Bereich gibt, der die Entwicklungen im Auge behält und die Geschäftsführung auf neue Entwicklungen aufmerksam macht.

 

Im Finanzbereich haben die Rating-Agenturen eine eher unrühmliche Rolle bei der zu späten Identifikation der Immobilienkrise in den USA gespielt. Bei ihnen muss man sich die Frage stellen, wie unabhängig sie tatsächlich die Finanzprodukte und deren Risiken bewertet haben. Erfolgt die Risikobewertung mit einem halbblinden Auge, dann kann auch das Ergebnis nicht stimmen. Die Autohersteller wiederum haben viel zu lange auf Fahrzeuge mit hohem Verbrauch und hohen Kosten, beispielsweise Geländewagen, gesetzt, die eigentlich niemand braucht. Dass das bei den steigenden Kraftstoffpreisen und den sich ändernden Kaufgewohnheiten nicht auf Dauer gut gehen konnte, war abzusehen, ebenso wie die weltweit aufgebauten Überkapazitäten. Das beste Risikomanagement nützt nichts, wenn es bei der Diagnose bleibt und keine Gegenmaßnahmen ergriffen werden.

Jürgen Kaack 13.03.2009, 16.13 | (1/0) Kommentare (RSS) | TB | PL

Krise trotz Risikomanagement?

Aus der Berichterstattung in den letzten Monaten könnte man den Schluss ziehen, dass die Krise in der Finanzwelt und in der realen Wirtschaft völlig überraschend über uns hereingebrochen wäre. Was bringt ein Risikomanagement-Prozess im Unternehmen, wenn es nicht gelingt, Krisen solchen globalen Ausmaßes vorher zu sagen?

Die Fragestellung ist zwar berechtigt, trifft aber nicht den Kern der Problemstellung. Zunächst haben wir es mit zwei Krisen zu tun, nämlich in der Finanzwelt und in der realen Wirtschaft, die durch sich durch ihre zeitliche Koinzidenz gegenseitig verstärken. Betrachten wir die reale Wirtschaft, dann muss man das starke Wachstum in den letzten Jahren berücksichtigen. Dieses Wachstum hat in vielen Teilen der Welt zu einem starken Ausbau der Kapazitäten geführt. In der deutschen Vorzeige-Branche, dem Automobilbau, ist die weltweite Überkapazität schon länger vorhanden. Bereits im späten Frühjahr 2008 erfolgten bei vielen Zulieferbetrieben erste Korrekturen und Planungsanpassungen. Zu diesem Zeitpunkt war die Krise der Finanzwirtschaft für die produzierende Industrie wohl noch nicht vorhersehbar. Die Auswirkung der Finanzkrise hat den Einbruch gerade in der Automobil-Industrie durch den psychologischen Effekt erheblich verstärkt.

Es zeigt sich also, dass die Frühwarnindikatoren in der Automobil-Zulieferindustrie offensichtlich funktioniert haben. War die Reaktion angemessen und ausreichend? Aus heutiger Sicht hätte man vermutlich schneller und konsequenter reagieren müssen, aber auf der anderen Seite müssen bestehende Aufträge abgearbeitet werden und die Möglichkeiten für Gegenmaßnahmen sind begrenzt. Gerade in diesem Markt ist eine schnelle Verlagerung auf andere Märkte kaum möglich und die internationalen Märkte werden schon lange bedient. Ein Risikomanagement-Prozess liefert grundsätzlich nur Indikatoren für Veränderungen und neu aufkommende Risiken, die Schlussfolgerungen aus diesen Erkenntnissen muss immer die Unternehmensführung treffen.

Betrachtet man die Finanzwelt, so hat sich in den letzten Jahrzehnten eine zunehmende Abkopplung von der realen Wirtschaft entwickelt, die sich schon in der Tatsache dokumentiert, dass die Kapitalvolumina im Finanzmarkt um ein Vielfaches höher sind als in der Leistungserbringung. So ist ein eigener "virtueller" Markt entstanden, der eigenen Regeln gefolgt ist. Die Entfremdung zwischen realer und virtueller Wirtschaft zeigt sich bei solchen Produkten wie Zertifikaten, die keinen realen Gegenposten haben wie z.B. Anleihen und Aktien! Wer sich hierauf einlässt, kann sein Kapital eigentlich ebenso gut in einem Wettbüro einsetzen! Die Gier nach hohen Zinsen trübt offensichtlich den Blick.

Wie sieht es nun mit dem Risikomanagement im Bankenbereich aus? Hier herrscht ganz offensichtlich Nachholbedarf. Die Rating-Agenturen sollten die Aufgabe einer neutralen Bewertung der verschiedenen Finanzmarkt-Produkte vornehmen, um zumindest im Vergleich der verschiedenen Finanz-Produkte eine fundierte Einordnung vorzunehmen. Da die Rating-Agenturen aber selber mit der Finanzindustrie verwoben sind, haben die Aussagen in etwa den gleichen Wert wie eine gut gemachte Werbung. Werbeaussagen taugt als Grundlage für ein Risikomanagement nicht sonderlich viel. Die vielfältigen internationalen Verflechtungen haben es vermutlich selbst für Insider schwierig gemacht, die Abhängigkeiten zu erkennen.

Eines ist aber offensichtlich und das ist das gigantische Risiko aus der Kreditvergabe-Praxis der amerikanischen Hypothekenbanken. Aus meiner Sicht kann eine solche Praxis nur als fahrlässig und unverantwortlich zu bezeichnen! Der Verzicht auf jegliche Sicherheiten und die Wette auf steigende Immobilienwerte ist Glücksspiel mit dem Geld der Einleger!

Wie sieht es schließlich mit dem Risikomanagement der Regierungen aus? Man könnte meinen, dass es so etwas nicht gibt. Anders sind die späten und unkoordinierten Aktionen eigentlich nicht zu erklären. Es war ein schwerwiegender Fehler der alten US-Regierung die wichtige Investmentbank Lehman Brothers insolvent werden zu lassen. Diese Handlung hat die Geschwindigkeit der Bankenkrise kräftig beschleunigt und kostet die US-Regierung sicherlich ein Vielfaches von dem, was eine Rettung gekostet hätte. Von wirtschaftlichem Verständnis und Weitblick kann man dabei wohl kaum reden. Bei der isländischen Regierung hat es leichtsinnigerweise wohl auch kein Risikomanagement gegeben, sonst hätte es nicht beinahe zur ersten Staatspleite geführt.

Risikomanagement ist wichtig und bei den derzeitigen Entwicklungen wichtiger denn je. Es gilt allerdings zu berücksichtigen, dass Maßnahmen nur dann abgeleitet werden können, wenn die Risiken realistisch eingeschätzt werden und Risikomanagement nicht mit einer Marketing-Kampagne verwechselt wird. Außerdem erfordert es Entscheider, die die Ergebnisse einer Risikoanalyse richtig interpretieren und in Maßnahmen umsetzen - selbst wenn diese Maßnahmen unbequem und unpopulär sind!

 

Jürgen Kaack 24.01.2009, 14.09 | (1/0) Kommentare (RSS) | TB | PL

Flügel für junge Unternehmen

"Business Angels helfen Gründern nicht nur mit Eigenkapital, sondern auch mit ihrem Branchenwissen und guten Kontakten. Die Ratschläge der erfahrenen Unternehmer sind für Junior-Chefs oft unbezahlbar ..."

Bei Handelsblatt-Online findet sich ein Artikel, der sich mit der Rolle von Business Angel bei Gründung und Aufbau eines Unternehmens berichtet wird. Ein Business Angel kann deutlich mehr sein als nur ein weiterer Investor. Typischerweise ist die Zusammenarbeit zwischen Management und Business Angel über mehrere Jahre recht eng und wesentliche Beiträge des Business Angel sind die eigenen operativen Erfahrungen.

In dem Beitrag habe ich eigene Erfahrungen in der Zusammenarbeit mit Business Angel eingebracht und werde mit eigenen Aussagen zitiert:

"Den richtigen Engel zu finden, sei oft eine große Herausforderung, sagt der ehemalige Gründer Kaack, der heute als Berater arbeitet. Er selbst habe seinen damaligen Helfer durch die Empfehlung eines Kollegen kennen gelernt: "Dieser Weg ist optimal." Kaacks alternativer Tipp für die Engels-Suche: In vielen Städten finden regelmäßig Business-Angel-Stammtische statt, bei denen Jungunternehmer ihre Idee vorstellen können. Und auch die Vermittlung der passenden Investoren durch ein Angel-Netzwerk oder ein spezialisiertes Beratungshaus kann erfolgversprechend sein.

 

Achten sollten Gründer laut Kaack vor allem auf die Fähigkeiten des Engels: "Sie sollten möglichst komplementär zu den eigenen Begabungen sein." Außerdem müsse die Chemie zwischen Unternehmer und Business Angel stimmen, denn man arbeite über einen langen Zeitraum eng zusammen."

Jürgen Kaack 09.01.2009, 10.14 | (0/0) Kommentare | TB | PL

Erinnerung an Breitband-Veranstaltung in Würzburg am 21.10.

Am 21.10.08 findet in Würzburg der Breitband TAG 2008 (Beginn 9:00 Uhr, Ende ca. 18:00 Uhr) statt, der sich dem Thema: "Was kommt nach DSL?" widmet. Die Zielgruppe sind Anbieter von Breitbandlösungen, Netzbetreiber und insbesondere Kommunen, bei denen die Breitbandversorgung noch nicht befriedigend ist und ein Betreibermodell gesucht wird.

Das Programm und die Möglichkeit zur Anmeldung findet sich unter diesem Link. Die Teilnahme kostet pro Person € 85.

Jürgen Kaack 14.10.2008, 09.02 | (0/0) Kommentare | TB | PL

Veranstaltung "Breitband-Tag in Würzburg"

"Kein Breitband vor Ort? Bürger und Unternehmen sind vom schnellen Internet abgehängt? Ein schneller Zugang zum Netz wird zunehmend zum Standortfaktor für Kommunen und Regionen abseits der großen Städte. FTTH, WIMAX, WIFI, Satellit ... die technischen Möglichkeiten sind da, aber welche passt zu Ihnen?"

Der Vogel-Verlag veranstaltet am 21.10. eine Veranstaltung zu dem Leitthema "Was kommt nach DSL?". Das Programm für die Veranstaltung ist unter diesem Link zu finden.  Bei der Veranstaltung sollen folgende Fragen behandelt werden:
Standortfaktor Breitband – Wirtschaftliche
  • Aspekte der Breitbandnutzung
  • Breitbandtechnik – Welche Alternativen -für welche Nutzer?
  • Gemeinden und Unternehmen als Investoren – das eigene Stadtnetz
  • Förderungsmöglichkeiten, Betriebs- und Investitionsmodelle, Triple Play für   Kommunen
  • Public Private Partnership, offene Netze –  Beispiele aus Europas Städten im Vergleich
  • Hohe Kosten für Eigentümer vorprogrammiert? Inhouse-Lösungen für schnelles Internet
  • Breitband für kleine und mittlere Unternehmen
Dr. Kaack wird bei dieser Veranstaltung die beiden folgenden Panels moderieren:
  • Panel 1: Breitbandmarkt Deutschland - brauchen wir öffentliche Investition
  • Panel 2: Modellprojekte – Breitbandtechnologien im praktischen Einsatz
Es wird mit zahlreichen Besuchern gerechnet!
 

Jürgen Kaack 29.09.2008, 09.32 | (0/0) Kommentare | TB | PL

Breitband-Tag in Würzburg

"Kein Breitband vor Ort? Bürger und Unternehmen sind vom schnellen Internet abgehängt? Ein schneller Zugang zum Netz wird zunehmend zum Standortfaktor für Kommunen und Regionen abseits der großen Städte. FTTH, WIMAX, WIFI, Satellit ... die technischen Möglichkeiten sind da, aber welche passt zu Ihnen?"

Der Vogel-Verlag veranstaltet am 21.10. eine Veranstaltung zu dem Leitthema "Was kommt nach DSL?". Das Programm für die Veranstaltung ist unter diesem Link zu finden.  Bei der Veranstaltung sollen folgende Fragen behandelt werden:
Standortfaktor Breitband – Wirtschaftliche
  • Aspekte der Breitbandnutzung
  • Breitbandtechnik – Welche Alternativen -für welche Nutzer?
  • Gemeinden und Unternehmen als Investoren – das eigene Stadtnetz
  • Förderungsmöglichkeiten, Betriebs- und Investitionsmodelle, Triple Play für   Kommunen
  • Public Private Partnership, offene Netze –  Beispiele aus Europas Städten im Vergleich
  • Hohe Kosten für Eigentümer vorprogrammiert? Inhouse-Lösungen für schnelles Internet
  • Breitband für kleine und mittlere Unternehmen
Dr. Kaack wird bei dieser Veranstaltung die beiden folgenden Panels moderieren:
  • Panel 1: Breitbandmarkt Deutschland - brauchen wir öffentliche Investition
  • Panel 2: Modellprojekte – Breitbandtechnologien im praktischen Einsatz
Es wird mit zahlreichen Besuchern gerechnet, wie ich es auch schon bei der Veranstaltung der Breitbandinitiative in Düsseldorf erlebt habe. Eine frühzeitige Anmeldung ist daher an zu raten!

Jürgen Kaack 14.07.2008, 11.39 | (0/0) Kommentare | TB | PL

Der Weg zum Wagniskapital

"Wagniskapitel, auch Venture Capital oder Risikokapital genannt, ist eine Finanzierungsform, die in erster LinieFirmengründern und Unternehmen in den ersten Jahren nach der Gründung dient. Für sie ist die Suche nach Geldgebern oft besonders schwierig und zeitraubend."

Das Magazin "gmbh.chef" hat dieses Thema in seiner Ausgabe november 2007 aufgegriffen und einen Artikel von mir veröffentlicht. Hierin werden u.a. die Vor- und Nachteile der Finanzierung mit Wagniskapital diskutiert.
 

Jürgen Kaack 21.10.2007, 12.15 | (0/0) Kommentare | TB | PL

Fallstudie debitel als Beispiel für laterales Wachstum

Wachstumsvorhaben lassen sich rückwirkend an erfolgreichen oder weniger erfolgreichen Fallbeispielen nachvollziehen. Ein als äußerst erfolgreich ein zu stufendes Beispiel ist die Gründung und Entwicklung der debitel. Ich habe zu diesem konkreten Fall, bei dem ich auch selber operativ beteiligt war, in Form einer Fallstudie aufbereitet. Dieser längere Text enthält u.a. die Vorarbeiten mit den Schritten bis zur Gründung:
  • Konkretisierung der Geschäftsidee
  • Aufstellung des Projektteams
  • Durchführung der Business Case Planungen
  • Produktgestaltung und Differenzierung durch Preise und Mehrwertdienste
  • Vertriebskooperationen
dann die Gründung des Unternehmens und den Aufbau des Unternehmens in den ersten Jahren in den ersten fünf Jahren mit einigen besonders herausgestellten Aspekten:
  • Erfolgsfaktor Vertrieb
  • Diskussion der Bedeutung von Werbung
  • Umsetzung des Zieles der Marktführerschaft
Der Text beschäfigt sich dann noch mit den Möglichkeiten für neue Ziele, die das nachhaltige Wachstum absichern wie z.B.:
  • Erhöhung der Wertschöpfung
  • Schaffung eigener Vertriebs-Outlets
  • Internationalisierung
Mit einer kurzen Betrachtung der weiteren Entwicklungen und einer Diskussion darüber, ob die Synergien zu den Aktivitäten der Muttergesellschaften für die Entwicklung insgesamt erfolgsentscheidend waren, endet meine Fallstudie.

Da der Text für den Blog recht lang ist, habe ich die insgesamt 13 Teile in ein Archiv verschoben. Dort oder unter diesem Link ist der vollständige Text natürlich weiterhin verfügbar!

Jürgen Kaack 25.07.2007, 09.34 | (0/0) Kommentare | TB | PL

Erfolgsgeschichte debitel: Fallstudie für laterales Wachstum - Teil 13

Die einzelnen Teile der Fallstudie haben die Planungsphase für den Service Provider debitel und die ersten Jahre des Aufbaus bis zum Erreichen der Marktführerschaft beschrieben sowie die Möglichkeiten zur Gestaltung des weiteren Wachstums. In dem abschließenden Teil soll die Bedeutung der Synergien zu den Muttergesellschaften im Hinblick auf den Erfolg des Unternehmens betrachtet werden.

Fazit: Waren die Synergien erfolgsentscheidend?

Die Gründung eines Unternehmens als Tochter eines Konzerns oder mit einem solchen Unternehmen als strategischen Partner zur Umsetzung von Wachstumszielen unterliegt teilweise anderen Randbedingungen als bei anderen Wachstumsformen. Andererseits wäre es ein Irrtum zu glauben, dass eine solche Gründung problemlos abläuft. Oft gibt es erhebliche Hürden in Form interner Bedenken und der Überzeugung des Managements zu überwinden. Zudem sind die Strukturen unter Umständen den aufwändigen Konzernstrukturen angepasst und sorgen für einen nicht unerheblichen Mehraufwand.

Andere Randbedingungen sind durchaus vergleichbar mit denjenigen bei einem „konzernfrei“ durchgeführten Wachstumsvorhaben. Dies betrifft die vorbereitende Planung und die Notwendigkeit mit der Produktplanung die Kundenbedürfnisse zu treffen und einen ausreichenden Nutzen zu schaffen. Auch die Differenzierung des eigenen Produktes von Wettbewerbsangeboten ist unvermeidbar! Genau wie bei allen Unternehmensgründungen muss sich auch ein Unternehmen mit großen Muttergesellschaften am Markt bewähren. Hierzu gehören überzeugende Marketingkonzepte und ein tragfähiges, dem Geschäftsmodell angepasstes Vertriebskonzept. Fehler im Konzept und falsche Einschätzungen rächen sich unabhängig von der Gesellschaftsstruktur des Unternehmens.

Letztlich ist allen erfolgreichen Wachstumsvorhaben gemeinsam, dass es ohne die unternehmerisch denkenden und handelnden Personen nicht geht. Der erforderliche Einsatz insbesondere in der Phase der Vorbereitung und des Aufbaus ist in jedem Fall überdurchschnittlich. Welche Anreize für das Führungsteam und die Mitarbeiter eingesetzt werden, hängt sicher vom Einzelfall ab, unabdingbar sind sie aber auf jeden Fall.

Im Falle von debitel sind die ursprünglichen Synergien nur zum Teil realisiert worden. Die Zusammenarbeit mit der debis AG bei der Umsetzung und dem Betrieb der verschiedenen IT-Systeme war zwar nicht immer reibungsfrei aber doch insgesamt für beide Seiten erfolgreich. Die debis konnte für den Betrieb des Billing-Systems neben der debitel auch einige andere Wettbewerber als Kunden gewinnen, u.a. die BTS Bosch Telecom Services, die später von debitel übernommen wurde. Die Synergien zur AMC waren allerdings nie besonders bedeutend. Die Nachfrage nach Mobiltelefonen wird letztlich vom Markt bestimmt und nicht vom Anbieter. So war AMC für debitel nur einer unter vielen anderen Anbietern und hat nie einen herausragenden Marktanteil erreicht. Auch die Nutzung von Mercedes-Benz als Vertriebskanal war eher aufwändig durch intensive Schulungen und Vor-Ort Betreuung. Im Vergleich zu anderen Vertriebskanälen, war die Mercedes-Benz Organisation immer verhältnismäßig klein. Ohne die zunächst wichtigen freien Funkfachhändler als Vertriebspartner und später die Vertriebslinien von Metro und ElectronicPartner wäre der Markterfolg von debitel allerdings nicht möglich gewesen. Sehr positiv hat sich aber für debitel das damals weitgehend unbelastet positive Image von Daimler-Benz ausgewirkt. Dies war auch bei der Gewinnung von Geschäftspartnern und neuen Vertriebskanälen fast immer von Vorteil.

So fällt es schwer, aus Sicht von debitel zu urteilen, ob sich die Synergien „ausgezahlt“ haben. Die Leistungen der debis AG hätte das Unternehmen auch dann nutzen können, wenn beide Unternehmen nicht gemeinsame Gesellschafter gehabt hätten. Auf der anderen Seite belegt der Verkauf der Anteile an die Swisscom in 1999, dass debitel für den Daimler-Benz Konzern zusätzlichen Unternehmenswert geschaffen hat, der nach dem Verkauf in andere Vorhaben gesteckt werden kann. Nach Pressemitteilungen zahlte Swisscom für 58 % der Anteile einen Betrag in Höhe von € 1,6 Mrd., später hat Swisscom auch die restlichen Anteile übernommen. Da die weitere Zukunft keine zusätzlichen Synergien zwischen den anderen Unternehmensteilen und debitel erkennen lässt, war dies im Hinblick auf die Steigerung des Gesamt-Unternehmenswertes wohl die richtige Entscheidung. Damit dürfte debitel auch aus der Sicht des Daimler-Benz Konzerns als insgesamt erfolgreiches Wachstumsvorhaben anzusehen sein.

Für Swisscom war der Kauf von debitel als Wachstumsvorhaben dagegen wohl weniger erfolgreich, da debitel 2004 vollständig weiterverkauft wurde zu einem Betrag, der insgesamt deutlich unter € 1 Mrd. lag.


Damit endet die Fallstudie debitel als Beispiel für ein erfolgreiches laterales Wachstumsvorhaben unter der Randbedingung von Synergien. Die Entwicklung jedes Wachstumsvorhabens liegt etwas anders, so dass die Übertragung von Erkenntnissen mit Vorsicht und unter Berücksichtigung von Markt- und Wettbewerbsbedingungen erfolgen muss. Trotzdem lohnt es sich für viele Unternehmen, über Wachstumsvorhaben nach zu denken und die vorhandenen Möglichkeiten zu prüfen!


Jürgen Kaack 24.07.2007, 08.54 | (0/0) Kommentare | TB | PL

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