Blogeinträge (Tag-sortiert)

Tag: Finanzierung

Autobiografie:

Wie geht man eine Unternehmensgründung an und was bedeutet die Gründung für dei persönliche und berufliche Situation. In meiner Autobiographie habe ich u.a. zwei recht unterschiedliche Unternehmensgründungen beschrieben. Aber auch Veränderungen im Telekommunikationsbereich innerhalb einer Zeitspanne von 35 Jahren werden aus der subjektiven Sicht des Autors geschildert.

Wie der Titel andeutet, soll das Buch ermuntern, Veränderungen aktiv zu gestalten und auch Unternehmensgründungen als reale Option für die eigene Karriereplanung zu betrachten. Bei der Darstellung kommen auch die manchmal schwierige Wechselwirkung von privatem und beruflichen Leben nicht zu kurz. Die Gratwanderung erfordert u.U. eine Entscheidung für die eine oder andere Seite. 

Das eBook ist u.a. bei BoD und Amazon erhältlich.

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Jürgen Kaack 04.12.2017, 12.48 | (0/0) Kommentare | TB | PL

Unternehmen gründen - Informationen und Fallstudie

Die Gründung eines neuen Unternehmens ist eine spannende und herausfordernde Aufgabe, bei der viele Themen bedacht werden müssen. Eine sorgfältige Planung ist daher unumgänglich und vermeidet trotzdem keine Überraschungen.

Aus eigener Erfahrung mit dem Aufbau von ein Unternehmen als Unternehmer und in beratender Funktion ist ein eBook mit 91 Seiten entstanden, in dem nicht nur das allgemeine Vorgehen theoretisch beschrieben wird, sondern anhand einer Fallstudie erläutert. Das eBook "Unternehmen gründen: Von der Idee bis zur Kapitalbeschaffung" kann derzeit kostenfrei über den Verlag MittelstandsWiki heruntergeladen werden über den obigen Link. Ich hoffe, dass mein Text nicht demotivierend wirkt, sondern im Gegenteil die Freude an dieser besonderen Herausforderung steigert!

An dieser Stelle möchte ich darauf hinweisen, dass ich für die Bereitstellung und Verbreitung meiner Studie keinerlei Honorare beziehe, so die Verbreitung des eBooks ohne unmittelbare kommerziellen Interessen erfolgt.

Auch auf der Homepage von STZ-Consulting ist eine Seite dem wichtigen Thema Gründung von Unternehmen gewidmet.

Jürgen Kaack 06.08.2014, 08.59 | (0/0) Kommentare | TB | PL

Risikomanagement in Krisenzeiten

Selbst mit einem funktionierenden Risikomanagement-Prozess kann man den Markt nicht verändern oder beeinflussen – Risikomanagement ist ein Diagnoseinstrument und keine Therapie oder gar ein Allheilmittel gegen Krisen. Ich vergleiche es gerne mit einem Infrarot-Sichtgerät im Nebel: Mit seiner Hilfe kann man mehr sehen. Aber am Ende muss immer der Unternehmer entscheiden, wie er mit den Krisensignalen umgehen und ob er sie überhaupt hören will. Allerdings haben die deutschen Unternehmen in den letzten Jahren viel verändert: Während der letzten Krise hatten sie zu wenig Eigenkapital – heute ist die Quote wesentlich höher. Insofern hat sich also die Risikovorsorge der Unternehmen verbessert. Wäre das nicht der Fall, dann stünden wir heute noch deutlich schlechter da.

 

Auch in Krisenzeiten kann und muss jedes Unternehmen Risikomanagement betreiben – vom kleinen Handwerker bis zum Konzern. Das ist am Anfang ohne Zweifel aufwändig, weil die Prozesse erst etabliert werden müssen und die gesamte Leistungskette eines Unternehmens gründlich untersucht werden muss zur Identifikation und Bewertung einzelnen Gefahren nach ihrer Höhe und der Wahrscheinlichkeit ihres Eintritts. Risikomanagement bedeutet nicht zwangsläufig, dass neue Mitarbeiter eingestellt werden müssen. Die Aufgabe kann in bereits bestehenden Abteilungen angesiedelt werden, beispielsweise beim Controlling. Entscheidend für den Erfolg ist allerdings, dass es für jedes erkannte und als relevant eingestufte Risiko einen „Risk-Owner“ aus dem operativen Bereich gibt, der die Entwicklungen im Auge behält und die Geschäftsführung auf neue Entwicklungen aufmerksam macht.

 

Im Finanzbereich haben die Rating-Agenturen eine eher unrühmliche Rolle bei der zu späten Identifikation der Immobilienkrise in den USA gespielt. Bei ihnen muss man sich die Frage stellen, wie unabhängig sie tatsächlich die Finanzprodukte und deren Risiken bewertet haben. Erfolgt die Risikobewertung mit einem halbblinden Auge, dann kann auch das Ergebnis nicht stimmen. Die Autohersteller wiederum haben viel zu lange auf Fahrzeuge mit hohem Verbrauch und hohen Kosten, beispielsweise Geländewagen, gesetzt, die eigentlich niemand braucht. Dass das bei den steigenden Kraftstoffpreisen und den sich ändernden Kaufgewohnheiten nicht auf Dauer gut gehen konnte, war abzusehen, ebenso wie die weltweit aufgebauten Überkapazitäten. Das beste Risikomanagement nützt nichts, wenn es bei der Diagnose bleibt und keine Gegenmaßnahmen ergriffen werden.

Jürgen Kaack 13.03.2009, 16.13 | (1/0) Kommentare (RSS) | TB | PL

Krise trotz Risikomanagement?

Aus der Berichterstattung in den letzten Monaten könnte man den Schluss ziehen, dass die Krise in der Finanzwelt und in der realen Wirtschaft völlig überraschend über uns hereingebrochen wäre. Was bringt ein Risikomanagement-Prozess im Unternehmen, wenn es nicht gelingt, Krisen solchen globalen Ausmaßes vorher zu sagen?

Die Fragestellung ist zwar berechtigt, trifft aber nicht den Kern der Problemstellung. Zunächst haben wir es mit zwei Krisen zu tun, nämlich in der Finanzwelt und in der realen Wirtschaft, die durch sich durch ihre zeitliche Koinzidenz gegenseitig verstärken. Betrachten wir die reale Wirtschaft, dann muss man das starke Wachstum in den letzten Jahren berücksichtigen. Dieses Wachstum hat in vielen Teilen der Welt zu einem starken Ausbau der Kapazitäten geführt. In der deutschen Vorzeige-Branche, dem Automobilbau, ist die weltweite Überkapazität schon länger vorhanden. Bereits im späten Frühjahr 2008 erfolgten bei vielen Zulieferbetrieben erste Korrekturen und Planungsanpassungen. Zu diesem Zeitpunkt war die Krise der Finanzwirtschaft für die produzierende Industrie wohl noch nicht vorhersehbar. Die Auswirkung der Finanzkrise hat den Einbruch gerade in der Automobil-Industrie durch den psychologischen Effekt erheblich verstärkt.

Es zeigt sich also, dass die Frühwarnindikatoren in der Automobil-Zulieferindustrie offensichtlich funktioniert haben. War die Reaktion angemessen und ausreichend? Aus heutiger Sicht hätte man vermutlich schneller und konsequenter reagieren müssen, aber auf der anderen Seite müssen bestehende Aufträge abgearbeitet werden und die Möglichkeiten für Gegenmaßnahmen sind begrenzt. Gerade in diesem Markt ist eine schnelle Verlagerung auf andere Märkte kaum möglich und die internationalen Märkte werden schon lange bedient. Ein Risikomanagement-Prozess liefert grundsätzlich nur Indikatoren für Veränderungen und neu aufkommende Risiken, die Schlussfolgerungen aus diesen Erkenntnissen muss immer die Unternehmensführung treffen.

Betrachtet man die Finanzwelt, so hat sich in den letzten Jahrzehnten eine zunehmende Abkopplung von der realen Wirtschaft entwickelt, die sich schon in der Tatsache dokumentiert, dass die Kapitalvolumina im Finanzmarkt um ein Vielfaches höher sind als in der Leistungserbringung. So ist ein eigener "virtueller" Markt entstanden, der eigenen Regeln gefolgt ist. Die Entfremdung zwischen realer und virtueller Wirtschaft zeigt sich bei solchen Produkten wie Zertifikaten, die keinen realen Gegenposten haben wie z.B. Anleihen und Aktien! Wer sich hierauf einlässt, kann sein Kapital eigentlich ebenso gut in einem Wettbüro einsetzen! Die Gier nach hohen Zinsen trübt offensichtlich den Blick.

Wie sieht es nun mit dem Risikomanagement im Bankenbereich aus? Hier herrscht ganz offensichtlich Nachholbedarf. Die Rating-Agenturen sollten die Aufgabe einer neutralen Bewertung der verschiedenen Finanzmarkt-Produkte vornehmen, um zumindest im Vergleich der verschiedenen Finanz-Produkte eine fundierte Einordnung vorzunehmen. Da die Rating-Agenturen aber selber mit der Finanzindustrie verwoben sind, haben die Aussagen in etwa den gleichen Wert wie eine gut gemachte Werbung. Werbeaussagen taugt als Grundlage für ein Risikomanagement nicht sonderlich viel. Die vielfältigen internationalen Verflechtungen haben es vermutlich selbst für Insider schwierig gemacht, die Abhängigkeiten zu erkennen.

Eines ist aber offensichtlich und das ist das gigantische Risiko aus der Kreditvergabe-Praxis der amerikanischen Hypothekenbanken. Aus meiner Sicht kann eine solche Praxis nur als fahrlässig und unverantwortlich zu bezeichnen! Der Verzicht auf jegliche Sicherheiten und die Wette auf steigende Immobilienwerte ist Glücksspiel mit dem Geld der Einleger!

Wie sieht es schließlich mit dem Risikomanagement der Regierungen aus? Man könnte meinen, dass es so etwas nicht gibt. Anders sind die späten und unkoordinierten Aktionen eigentlich nicht zu erklären. Es war ein schwerwiegender Fehler der alten US-Regierung die wichtige Investmentbank Lehman Brothers insolvent werden zu lassen. Diese Handlung hat die Geschwindigkeit der Bankenkrise kräftig beschleunigt und kostet die US-Regierung sicherlich ein Vielfaches von dem, was eine Rettung gekostet hätte. Von wirtschaftlichem Verständnis und Weitblick kann man dabei wohl kaum reden. Bei der isländischen Regierung hat es leichtsinnigerweise wohl auch kein Risikomanagement gegeben, sonst hätte es nicht beinahe zur ersten Staatspleite geführt.

Risikomanagement ist wichtig und bei den derzeitigen Entwicklungen wichtiger denn je. Es gilt allerdings zu berücksichtigen, dass Maßnahmen nur dann abgeleitet werden können, wenn die Risiken realistisch eingeschätzt werden und Risikomanagement nicht mit einer Marketing-Kampagne verwechselt wird. Außerdem erfordert es Entscheider, die die Ergebnisse einer Risikoanalyse richtig interpretieren und in Maßnahmen umsetzen - selbst wenn diese Maßnahmen unbequem und unpopulär sind!

 

Jürgen Kaack 24.01.2009, 14.09 | (1/0) Kommentare (RSS) | TB | PL

Flügel für junge Unternehmen

"Business Angels helfen Gründern nicht nur mit Eigenkapital, sondern auch mit ihrem Branchenwissen und guten Kontakten. Die Ratschläge der erfahrenen Unternehmer sind für Junior-Chefs oft unbezahlbar ..."

Bei Handelsblatt-Online findet sich ein Artikel, der sich mit der Rolle von Business Angel bei Gründung und Aufbau eines Unternehmens berichtet wird. Ein Business Angel kann deutlich mehr sein als nur ein weiterer Investor. Typischerweise ist die Zusammenarbeit zwischen Management und Business Angel über mehrere Jahre recht eng und wesentliche Beiträge des Business Angel sind die eigenen operativen Erfahrungen.

In dem Beitrag habe ich eigene Erfahrungen in der Zusammenarbeit mit Business Angel eingebracht und werde mit eigenen Aussagen zitiert:

"Den richtigen Engel zu finden, sei oft eine große Herausforderung, sagt der ehemalige Gründer Kaack, der heute als Berater arbeitet. Er selbst habe seinen damaligen Helfer durch die Empfehlung eines Kollegen kennen gelernt: "Dieser Weg ist optimal." Kaacks alternativer Tipp für die Engels-Suche: In vielen Städten finden regelmäßig Business-Angel-Stammtische statt, bei denen Jungunternehmer ihre Idee vorstellen können. Und auch die Vermittlung der passenden Investoren durch ein Angel-Netzwerk oder ein spezialisiertes Beratungshaus kann erfolgversprechend sein.

 

Achten sollten Gründer laut Kaack vor allem auf die Fähigkeiten des Engels: "Sie sollten möglichst komplementär zu den eigenen Begabungen sein." Außerdem müsse die Chemie zwischen Unternehmer und Business Angel stimmen, denn man arbeite über einen langen Zeitraum eng zusammen."

Jürgen Kaack 09.01.2009, 10.14 | (0/0) Kommentare | TB | PL

Fallstudie debitel als Beispiel für laterales Wachstum

Wachstumsvorhaben lassen sich rückwirkend an erfolgreichen oder weniger erfolgreichen Fallbeispielen nachvollziehen. Ein als äußerst erfolgreich ein zu stufendes Beispiel ist die Gründung und Entwicklung der debitel. Ich habe zu diesem konkreten Fall, bei dem ich auch selber operativ beteiligt war, in Form einer Fallstudie aufbereitet. Dieser längere Text enthält u.a. die Vorarbeiten mit den Schritten bis zur Gründung:
  • Konkretisierung der Geschäftsidee
  • Aufstellung des Projektteams
  • Durchführung der Business Case Planungen
  • Produktgestaltung und Differenzierung durch Preise und Mehrwertdienste
  • Vertriebskooperationen
dann die Gründung des Unternehmens und den Aufbau des Unternehmens in den ersten Jahren in den ersten fünf Jahren mit einigen besonders herausgestellten Aspekten:
  • Erfolgsfaktor Vertrieb
  • Diskussion der Bedeutung von Werbung
  • Umsetzung des Zieles der Marktführerschaft
Der Text beschäfigt sich dann noch mit den Möglichkeiten für neue Ziele, die das nachhaltige Wachstum absichern wie z.B.:
  • Erhöhung der Wertschöpfung
  • Schaffung eigener Vertriebs-Outlets
  • Internationalisierung
Mit einer kurzen Betrachtung der weiteren Entwicklungen und einer Diskussion darüber, ob die Synergien zu den Aktivitäten der Muttergesellschaften für die Entwicklung insgesamt erfolgsentscheidend waren, endet meine Fallstudie.

Da der Text für den Blog recht lang ist, habe ich die insgesamt 13 Teile in ein Archiv verschoben. Dort oder unter diesem Link ist der vollständige Text natürlich weiterhin verfügbar!

Jürgen Kaack 25.07.2007, 09.34 | (0/0) Kommentare | TB | PL

Wachstum nur mit Ziel -und nicht um jeden Preis!

Nachdem ich schon eine Reihe von Artikeln zum Generalthema Wachstum geschrieben habe, ist jetzt auch ein E-Book u diesem Thema fertig geworden, dass bei Mittelstands.Wiki veröffentlicht wurde.

Wachstum nur mit Ziel und nicht um jeden Preis” lautet der dringende Appell des langjährigen Management- und Unternehmensberaters Dr. rer. nat. Jürgen Kaack. Seine Gründe und Erfahrungen hat er in seinem neuesten E-Ratgeber “704 - Wachstum nur mit Ziel” auf rund 40 Seiten zusammengefasst. Neben verschiedenen Strategien für sinnvolles und erfolgreiches Unternehmenswachstum findet der Leser ein Mindmap für die Planung und Tipps für das Aufstellen eines Businessplans. Wie immer steht das E-Book unseren Wiki-Gästen per Download kostenlos zur Verfügung.


Jürgen Kaack 05.07.2007, 10.38 | (0/0) Kommentare | TB | PL

Kostenführerschaft

Wachstumsziele können in den meisten Fällen in unterschiedlicher Form umgesetzt werden. Die Wachstumsstrategien beschreiben verschiedene Wege und bieten grundsätzlich eine Reihe von Möglichkeiten für die Umsetzung.

Das Ziel der Kostenführerschaft strebt das Erreichen der im Wettbewerbsumfeld niedrigsten Erstellungskosten an (bei einer Vollkostenbetrachtung über alle Wertschöpfungsstufen hinweg und einschließlich der auf Einzelstücke umgelegten einmaligen Kosten, z.B. für Entwicklung oder Produktionsanlagen). In vielen Fällen ist die Kostenführerschaft eine Voraussetzung für das Erreichen der Preisführerschaft.

Wege zur Kostenführerschaft

Das Ziel der Kostenführerschaft kann z.B. durch eine Modernisierung und Optimierung von Leistungserbringung oder Produktion verfolgt werden oder durch Skaleneffekte beim Einkauf von Vorprodukten. Die Substitution eines Produktes mit einem gleichwertigen, aber kostengünstiger herstellbaren Produktes, senkt die Kosten und kann zur Kostenführerschaft diesen Schritt noch nicht vollzogen haben. Wenn Teile des Produktes oder des Produktionsverfahren patentrechtlich geschützt werden können, kann auf diesem Wege eine längerfristige Absicherung einer Kostenführerschaft erreicht werden.

Aber auch durch eine Senkung von Vertriebskosten ist Kostenführerschaft erreichbar, z.B. bei Verzicht auf den Vertrieb in Ladengeschäften und eine Konzentration auf den Online-Vertrieb. Ein Beispiel für diese Art des Vorgehens sind die Online-Buchhändler wie z.B. Amazon oder auch Online-Apotheken vom Typ DocMorris. Ein anderes Beispiel ist Tupperware mit seinem Vertriebskonzept auf der Basis von viralem Marketing. Es gibt also durchaus verschiedene Vorgehensweisen, mit denen Kostenführerschaft erreicht werden kann. Die produktbezogenen Kosten werden in den meisten Fällen bereits in der Entwicklung festgelegt, so dass es sich empfiehlt bereits in der Entwicklung Kostenaspekte zu berücksichtigen oder auch Kostenvorgaben zu machen.

Umsetzung der Kostenführerschaft in Vorteile für das Unternehmen

Das Streben und auch das Erreichen der Kostenführerschaft ist für den potenziellen Kunden und den breiten Markt zunächst ohne Bedeutung. Meist bleibt es für Branchenexterne verborgen, wer die niedrigsten Erstellungskosten hat und auch in der Branche stellen die internen Kosten oft einen Wettbewerbsfaktor dar, über den nicht gerne gesprochen wird. Kostenführerschaft kann genutzt werden, um mit höheren Margen als beim Wettbewerb zusätzliche Deckungsbeiträge zu erwirtschaften. Insofern stellt die Kostenpositionierung des Unternehmens einen wichtigen Indikator für seine wirtschaftliche Stärke dar. Bei einem Vergleich von Wettbewerbern wird über die Ermittlung von Benchmarks die Position der verschiedenen Anbieter ermittelt. Der Kostenführer ist für die Branche dann die Benchmark für alle anderen Anbieter. Da mit der Kostenführerschaft auch wirtschaftliche Stärke verbunden wird, ist sie auch für Finanzierungsvorhaben und bei Ratings von Vorteil.

Kostenführerschaft kann aber auch genutzt werden, um anstatt des Aufbaus von zusätzlichen Erträgen bei einem bestehenden Absatzvolumen durch eine aggressive Preispolitik den eigenen Marktanteil aus zu bauen. Auf der Basis von Kostenführerschaft ist auch Preisführerschaft erreichbar. Das Streben nach Preisführerschaft ist allerdings nicht zwangsläufig mit dem Erreichen der Kostenführerschaft verbunden und es ist nüchtern ab zu wägen, ob die nachhaltige Stärke des Unternehmens weiter ausgebaut werden kann, wenn Kostenvorteile in Form niedrigerer Preise weiter gegeben werden. Teilweise kann es durch eine Senkung von Preisen gelingen, neue Wettbewerber von einem Eintritt in den eigenen Markt ab zu halten.


Jürgen Kaack 01.06.2007, 08.50 | (0/0) Kommentare | TB | PL

Preisführerschaft

Wachstumsziele können in den meisten Fällen in unterschiedlicher Form umgesetzt werden. Die Wachstumsstrategien beschreiben verschiedene Wege und bieten grundsätzlich eine Reihe von Möglichkeiten für die Umsetzung.

Definition

Preisführerschaft
verfolgt das Ziel, in dem definierten (räumlich oder sachlich abgegrenzten) Markt den günstigsten Preis an zu bieten. Neben dem Streben nach Marktführerschaft ist dies eine der bekannteren Positionierungsmöglichkeiten. Zur Umsetzung von Wachstumszielen ist es allerdings eine oft problematische Wachstumsstrategie. Die Preisführerschaft kann meist nur über einen kürzeren Zeitraum hinweg erreicht werden. In vielen Fällen schafft es ein Unternehmen durch Preisführerschaft bei einzelnen Produkten oder Leistungskomponenten eine Ausstrahlung auf die gesamte Angebotspalette zu erreichen. Preisführerschaft kann als Strategie zur Ausweitung des eigenen Marktanteils dienen, zur Verdrängung oder zum Fernhalten von Wettbewerbern.

Ohne zielgruppenspezifische Preisgestaltung geht es nicht

Auch bei dem Ziel der Preisführerschaft ist die analytische und systematisch durchgeführte Preisgestaltung sinnvoll. Durch genaue Analyse von Kundenbedürfnissen und Kaufeinflussfaktoren kann es gelingen, Preisführerschaft zu erzielen, ohne tatsächlich insgesamt über das gesamte Leistungsspektrum der „billigste“ Anbieter zu werden. Um Preisführerschaft ohne negative Margen zu erreichen, werden fallweise Quersubventionen durch andere Produkte gewählt. Im Bereich der Unterhaltungselektronik wird dieses Instrument regelmäßig genutzt. Diese Form der Margenspreizung sollte allerdings nur mit Bedacht angewandt werden. Eine für den Verbraucher offensichtliche Verzerrung kann anstatt des angestrebten positiven Images auch zu einer Imageverschlechterung führen.

Bedeutung von PR

Ob für das Erreichen der Preisführerschaft Flatrates oder modulare Einzelpreise eingesetzt werden, ist zunächst von untergeordneter Bedeutung. Da Preisführerschaft aber als Marketinginstrument nur dann wirkungsvoll ist, wenn sie auch von den angesprochenen Zielgruppen wahrgenommen wird, ist eine transparente Preisgestaltung zu empfehlen. Außerdem sollte das eigene Produkte den verschiedenen Preisvergleichs-Organisationen zugänglich gemacht werden. Gerade die im Internet angebotenen Preissuchmaschinen wie z.B. www.guenstiger.de, www.ciao.de, www.geizhalz.de, www.evendi.de, werden von vielen Verbrauchern vor einer Kaufentscheidung befragt. Insbesondere bei diesem Wachstumskonzept ist eine aktive PR wichtig, um entsprechend wahrgenommen zu werden.

Da das Online-Marketing immer wichtiger wird, kann die Reduktion der Margen aufgrund niedrigerer Preise fallweise durch eine Reduktion im klassischen Werbebudget kompensiert werden. Dies funktioniert allerdings nicht in allen Märkten und kann im schlimmsten Fall bei sinkenden Umsätzen zu einer doppelt negativ auf den Deckungsbeitrag wirkenden Einflüssen führen.

Preishöhen und Absatzmengen hängen zusammen

Preisführerschaft wird insbesondere dann als angestrebte Positionierung gewählt, wenn durch Kostenführerschaft die Möglichkeit besteht, den eigenen Marktanteil aus zu weiten. Oft – aber keinesfalls immer – geht die Kostenführerschaft mit hohen Marktanteilen und großen Produktionsvolumina einher. Interessant ist in jedem Fall ein Abgleich mit der Preis-Absatz Kurve, die die Sensibilität der Käufer gegen Preisschwankungen beschreibt. In fast allen Märkten führt eine Senkung der Preise zu steigenden Absatzmärkten.

Zielgruppen, für die das Produkt bei höherem Preis aus faktischen oder emotionalen Gründen zu teuer ist und nicht gekauft wird, interessieren sich vielleicht bei Unterschreiten einer Preisschwelle für einen Kauf. So können auch Marktausweitungen bewirkt werden. Dies gilt nicht in allen Märkten. In der Telekommunikation ist zu beobachten, dass sich bei jedem Nutzer typische Budgets herausbilden, die monatlich ausgegeben werden. Sinkt der Preis, ist eine Zunahme der Nutzung zu beobachten und nach einiger Zeit führt die erhöhte Nutzung wieder zu vergleichbaren Ausgaben. In diesem Fall hilft die Preissenkung nicht bei der Marktausweitung, ist aber in der Regel aufgrund der Wettbewerbssituation oder zur Kundenbindung erforderlich.

Jürgen Kaack 31.05.2007, 09.26 | (0/0) Kommentare | TB | PL

Wachstum als Prüfstein erfolgreicher Unternehmensführung – Teil 4

"Viele Wachstumsvorhaben scheitern schon im Vorfeld, weil die finanziellen Mittel hierfür nicht ausreichend vorhanden sind. Lesen Sie im letzten Teil dieses vierteiligen Beitrags von Dr. Jürgen Kaack, welche Möglichkeiten Beteiligungen bieten, um Wachstumsvorhaben zu finanzieren, und welche weiteren Maßnahmen zu deren Realisierung notwendig sind."

Der vierte und abschließende Beitrag meines Artikels zum Vorgehen bei der Umsetzung von Wachstumszielen beschäftigt sich mit der Beschaffung des in den meisten Fällen erforderlichen Kapitals und der wichtigen Forderung, dass auch Wachstum einer gründlichen Projekt- und Maßnahmenplanung bedarf!

Dieser Teil des vierteiligen Textes wurde am 29.05.2007 auf dem Portal Perspektive-Mittelstand veröffentlicht und findet unter diesem Link.

Jürgen Kaack 30.05.2007, 09.15 | (0/0) Kommentare | TB | PL