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Tag: Risikomanagement

Markt- und Kundenorientierung - mehr als gute Werbung!

Kundenorientierung betrifft nur die Werbung? Falsch!

Markt- und Kundenorientierung ist als durchgängiger Prozess im unternehmen zu behandeln. Ausgehend von einer genauen Kenntnis und Analyse der Zielgruppen beginnt Kundenorientierung bei der Produktgestaltung. Auch die Preisgestaltung erfolgreicher Produkte orientiert sich an Markt, Wettbewerb und Zielgruppen. Vertriebswege und Vertriebsprozess müssen zu den Zielgruppen passen. Unternehmerisch wichtig ist eine laufende Risikoüberwachung zu Entwichlungen im Markt, bei Wettbewerbern und den Zielgruppen.

Mein Buch beschreibt Randbedingungen und gibt Anregungen zum Vorgehen. Beispiele erläutern die Ansätze. Die vorgestellten Inhalte zur Markt- und Kundenorientierung im Unternehmen basieren auf eigenen operativen Erfahrungen des Autors in Managementfunktionen und auf erfolgreich durchgeführten Beratungsprojekten. Teile der Inhalte wurden bereits in einzelnen Fachartikeln veröffentlicht und für Vorträge genutzt.

Das Buch hat 300 Seiten und ist in Printform oder als eBook erhältlich, entweder direkt über den Verlag BoD oder über andere Händler, z.B. Amazon.
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Jürgen Kaack 26.11.2017, 10.01 | (0/0) Kommentare | TB | PL

"Schwerpunkt Nachfolge" - Thema bei Brand eins

In Konzernen ist die "Nachfolge" bei Managern, die in den Ruhestand gehen, in der Regel kein Problem und wird rechtzeitig vorbereitet. Anders sieht das häufig bei Inhaber-geführten Unternehmen im Mittelstand aus. Der Inhaber ist oft so lange im Unternehmen operativ engagiert, bis es zu spät ist für eine geordnete Übernahme. In vielen Fällen setzt er auf ein Familienmitglied als Nachfolger, das entweder kein Interesse an einer Übernahme hat oder für die Führung des Unternehmens ungeeignet ist. Je nach Quelle werden 70.000 bis 80.000 kleinere und mittlere Unternehmen genannt, die pro Jahr durch eine fehlende Nachfolge bedroht sind.

Jetzt hat sich auch das Magazin Brand eins in der Ausgabe 09 / 2010 mit der Nachfolgethematik beschäftigt. In einem ausführlichen Gespräch mit dem Redakteur durfte ich meine Erfahrungen für den Artikel einbringen. Für alle in nächster Zeit von einer Nachfolge betroffenen Unternehmer sollte der Artikel eine Pflichtlektüre sein. Online findet sich der vollständige Artikel unter diesem Link. Im Folgenden wird ein Auszug mit meinen Stellungnahmen als Zitat aus dem Artikel wiedergegeben:

" ... Das kennt der Nachfolgeberater Jürgen Kaack von der STZ-Consulting in Erftstadt auch ganz gut. Seit Jahren berät er Unternehmen auf der Suche nach Nachfolgern. Sein Satz zur Nachfolgeproblematik ist für ihn Fluch und Segen zugleich: "Die unternehmerische Leistung sitzt im Kopf." Und wer Nachfolger will, der muss diese Leistung wenigstens teilweise aus diesem Kopf herauskriegen - und sich klarmachen, was er tut. "In Konzernen ist das eigentlich normal - da werden Prozesse abgebildet, durch die ganze Organisation. Im Mittelstand ist das schon selten, bei Kleinunternehmen meistens unbekannt."

 

Das Rezept für den tollen Kranzkuchen hat der Bäcker im Kopf. Die Wurst schmeckt nur bei Vati so. Kann ich mal das Rezept haben? Nö, hab' ich im Gefühl, hab' ich im Gespür. Eine schöne Sache für die, die nachkommen sollen: Das intellektuelle Kapital vom Vorgänger hundertprozentig mündelsicher angelegt - nur weil der sein Wissen nicht teilen mag oder kann. Und wie viele Gründerfiguren gar nicht darüber nachdenken mag, was nach ihm kommt - wie der alte Julius. Memento Mori? Fehlanzeige.

 

Für Kaack hat die Nachfolgeproblematik-Diskussion nicht nur als Berater ihr Gutes: "Viele Unternehmer machen sich beim Thema Nachfolge zum ersten Mal bewusst, was sie eigentlich wie machen - im Sinne eines klaren Prozesses." Genau das fehle den Klein- und Mittelständlern vielfach: "Ein klares Risikomanagement, in dem es um frühzeitiges Erkennen von möglichen Problemen geht, beispielsweise: Wer führt den Laden nach mir? Mit welchen Mitteln? Und wissen das im Unternehmen alle, die es wissen müssen?"

 

Verlieren kleinere Firmen dadurch nicht den persönlichen Charme, werden sie nicht zu Kopien anonymer Konzerne, in denen alles durch die Matrix bestimmt wird - und eine Idee nur etwas ist, das man via Powerpoint darstellen kann? "Nein, es geht darum, den Leuten ihren unternehmerischen Freiraum zurückzugeben. Wer sich rechtzeitig um die Fragen kümmert, was tun wir, und wer tut es nach mir, der hat mehr Zeit, um seine Kreativität und Ideen umzusetzen", sagt Kaack. Dem Berater geht es um das richtige Maß, nicht um Ewigkeits- oder Hochsicherheitsformeln, mit denen man Nachfolge exakt definieren kann. Kein Korsett, ein Gerüst, auf dem man aufbauen kann, eine Bilanz, die beim Entscheiden und Handeln hilft ..."

 

Jürgen Kaack 10.09.2010, 22.18 | (0/0) Kommentare | TB | PL

Auf die leichte Schulter

"Mittelständler gehen mit Unternehmensrisiken häufig sorglos um, warnen Experten. Dabei kann es für ein Unternehmen existenzbedrohend sein, wenn es Gefahren zu spät erkennt. Spezielle Systeme können Risiken gezielt mindern."

Mit dieser Einleitung ist bei Handelsblatt ein Artikel zum Risikomanagement bei mittelständischen Unternehmen veröffentlicht worden, zu dem man mich interviewt hat. Meine Aussage zu diesem schwierigen Thema:

"Unternehmer müssen ihren Betrieb systematisch auf Schwachstellen abklopfen", rät auch Jürgen Kaack, Berater bei der STZ-Consulting Group. Er ist Autor des Ratgebers zum Risikomanagement in mittelständischen Unternehmen und empfiehlt, die identifizierten Risiken nach zwei Kriterien zu beurteilen: Eintrittswahrscheinlichkeit und Ausmaß des Schadens. Nach seiner Einteilung ist ein Risiko umso größer, je wahrscheinlicher das Ereignis eintritt und je bedrohlicher der dadurch zu befürchtende Schaden ist.

Der vollständige Artikel findet sich unter diesem Link auf der Seite vom Handelsblatt.

Jürgen Kaack 10.12.2008, 17.39 | (0/0) Kommentare | TB | PL

Wachstum und Risikomanagement ein Widerspruch?

Bei der unternehmerischen Entscheidung für ein Wachstumsvorhaben ergeben sich Risiken, die mal unbedeutend, aber in anderen Fällen auch existenzbedrohend sein können. Manche Risiken bringen kurzfristige Schadenspotenziale, andere erst nach langer Zeit. Risiken können je nach Wachstumszielen und gewählter Wachstumstrategie im Unternehmen selbst begründet oder durch Wettbewerb, technologische Neuerungen oder veränderte gesetzliche Grundlagen bedingt sein. Siehe auch den Beitrag Wachstumsstrategien.

Um mit den Risiken in Verbindung mit Wachstumsvorhaben richtig umgehen zu können, sollte das Risikomanagement (siehe hierzu auch Risikomanagement im Mittelstand) bereits in der Planungsphase angewandt werden, um die neu hinzukommenden internen und externen Risiken zu identifizieren, zu erfassen, zu bewerten und vergleichbar zu machen. Dabei ist natürlich auch zu berücksichtigen, wie sich das Wachstumsvorhaben auf die bereits vorhandenen Risiken auswirkt. Idealerweise werden einige der vorher vorhandenen Risiken reduziert oder sogar beseitigt, da das Wachstumsvorhaben nicht selten das Ziel verfolgt, bestehende Risiken im Sinne einer nachhaltigen Unternehmensabsicherung zu beseitigen.


Die durch das Wachstum neu entstehenden Risiken müssen im Verhältnis zu den veränderten, vorher bekannten Risiken bewertet werden. Da in der Planungsphase noch eine hohe Flexibilität für die Ausgestaltung des Geschäftsmodells möglich sind, z.B. durch Änderungen in der Produktgestaltung, durch zusätzliche Kooperationen oder Make-or-Buy Entscheidungen, können so rechtzeitig erkannte Risiken bereits im Vorfeld ausgeräumt oder in ihrer Bedeutung reduziert werden.

Die Risikostrategie des Unternehmens sollte Leitlinien bei der Entscheidung geben, ob die mit dem Wachstumsvorhaben verknüpften Risiko noch akzeptabel sind. Die Prozesse zur Unternehmensplanung, der Planung von Wachstumsvorhaben und des Managements von Risiken ergänzen sich gegenseitig und sind in ihrer gegenseitigen Wechselwirkung verzahnt zu betrachten.

Jürgen Kaack 14.05.2007, 09.02 | (0/0) Kommentare | TB | PL

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