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Blogeinträge (Tag-sortiert)

Tag: Geschäftsmodell

Präsentationen zur Breitbandveranstaltung

Nachdem die Veranstaltung der Breitbandinitiative NRW in Düsseldorf  am 06.06.2008 erfolgreich und mit ca. 300 Besuchern über die Bühne gegangen ist, finden sich jetzt die einzelnen Präsentationen zum Download auf der Webseite des Forschungsinstituts für Telekommunikation unter diesem Link.

Meinen Vortrag und die eingebundenen Flash-Videos finden sich unter den folgenden Links:

Der Download der Präsentationen ist natürlich kostenfrei möglich.
 

Jürgen Kaack 19.06.2008, 09.34 | (0/0) Kommentare | TB | PL

Veränderungen im Mobilfunkmarkt am Beispiel der Entwicklung der debitel

Gesellschafterwechsel und Übernahmen

Seit der Gründung der debitel im Jahr 1991 sind 17 Jahre vergangen und schon vor der Übernahme durch freenet wurden zwei Eigentümer-Wechsel durchgeführt. Gegründet wurde die Gesellschaft von der debis und der Metro und diese beiden Gesellschafter haben das Unternehmen dann an die Börse geführt. Dann erfolgt der Eigentümerwechsel hin zur Swisscom als Mehrheitseigentümer und später dann 2003 der weitere Verkauf an die Finanzinvestoren Permira. Nach längerem Suchen hat sich nun mit freenet ein interessierter und passender Käufer gefunden.

Im Unterschied zu den bisherigen Übernahmen handelt es sich mit freenet um einen unmittelbaren Wettbewerber von debitel. Swisscom als Schweizer Telekommunikationsunternehmen hatte zum Zeitpunkt der Übernahme offensichtlich ernsthafte Absichten zusammen mit der Festnetzgesellschaft tesion (ebenfalls mit Sitz in Stuttgart und heute ein Teil von Versatel) als Anbieter im deutschen Markt tätig zu werden. Die Absichten konnten wohl nicht wie beabsichtigt umgesetzt werden, denn Swisscom hat sich bekanntermaßen aus beiden Gesellschaften schon nach kurzer Haltezeit (und mit einigen nennenswerten Verlusten) wieder zurückgezogen. Der Gesellschafter Permira hatte als Finanzinvestor von Anfang an kein strategisches Interesse an dem Service Provider Geschäft. Durch Restrukturierungen und Kostensenkungsprogramme sollte der Unternehmenswert gesteigert und das Unternehmen als Kaufobjekt attraktiv gemacht werden. Hierzu war es wohl hilfreich, die Distribution durch die Übernahme von d.u.g. zu stärken und die Kundenbasis mithilfe von Talkline weiter aus zu bauen. Der erfolgreiche Abschluss mit freenet zeigt, dass diese Vorgehensweise letztlich zum Erfolg geführt hat.

Auch um Mobilcom gab es in der Vergangenheit eine Reihe von Gerüchten um Übernahmen und mit ziemlicher Sicherheit gab es auch eine Reihe von Verhandlungen hierzu. Nach dem gescheiterten Versuch, das Unternehmen mit France Telecom als Partner zum UMTS-Netzbetreiber zu entwickeln, haben sich diese Gerüchte weiter entwickelt. Auch debitel gehörte zu den Unternehmen, denen ein Interesse an einer Übernahme von Mobilcom nachgesagt wurde. Durch die Fusion von Mobilcom mit freenet wurde eine Übernahme erschwert. Aber bis in die letzten Wochen vor der Übernahme der debitel führten Drillisch zusammen mit United Internet Verhandlungen über eine Übernahme und Zerschlagung von freenet. Die Verhältnisse im Mobilfunkmarkt können sich offensichtlich auch recht kurzfristig ändern.

Konsolidierungstendenzen im Service Provider Markt

Die Konsolidierung im Service Provider Markt hat bereits früh nach der Öffnung des Marktes mit der Liberalisierung begonnen. Die ersten Wettbewerber sind bereits in den ersten Jahren nach dem Start wieder ausgeschieden, da das schnelle Wachstum auch hohe Vertriebskosten zur Folge hatte. Dies hat insbesondere solche Unternehmen getroffen, die bereits früh auf Einmal-Provisionen gesetzt hatten. Zu den Unternehmen, die auf diesem Wege wieder vom Markt verschwunden sind, gehören Proficom, Unicom und DekraTel.

Wie sich schon in der Planung von debitel gezeigt hatte, ist für einen nachhaltigen Erfolg im Service Provider Geschäft ein Marktanteil von ca. 10 % erforderlich. Natürlich konnten nicht alle Gesellschaften dieses Ziel erreichen. Debitel selber hat bereits im Jahr 1995 den zweitgrößten Anbieter Bosch Telecom Services (BTS) übernommen und damit die Marktführerschaft unter den Service Provider weiter gefestigt. Auch andere Unternehmen haben sich zu größeren Einheiten zusammengeschlossen, z.B. Drillisch, AlphaTel und Victor Vox.

Der Service Provider Markt hat sich somit in den Jahren seit seinem Entstehen erheblich verändert. Derzeit bemühen sich die Netzbetreiber selber verstärkt um den Ausbau des eigenen Vertriebs. Immerhin haben die Service Provider nach Erreichen einer Penetrationsrate von über 100 % nach 2006 nicht mehr die gleiche Bedeutung wie in den Anfangsjahren von GSM. In dieser Hinsicht haben die Service Provider mit ihren Vertriebsaktivitäten eine wichtige Rolle zur Markterschließung wahrgenommen. The Phonehouse (vor der Übernahme durch das gleichnamige englische Unternehmen als Hutchison tätig) hat sein Geschäftsmodell vor dem Hintergrund dieser Entwicklung stärker in eine Vertriebsfunktion für die Netzbetreiber verändert.

Der virtuelle Netzbetreiber (MVNO) als neues Geschäftsmodell

Seit 2004 verändert sich der Mobilfunkmarkt weiter durch das Aufkommen von virtuellen Mobilfunknetzbetreibern (MVNOs). Dieses Geschäftsmodell bietet grundsätzlich weitergehende unternehmerische Möglichkeiten als das Service Provider Modell. Der MVNO kann das Kernnetz bis zum HLR als einer zentralen Komponente weitgehend selber gestalten und betreiben. Bislang konzentrieren sich die Aktivitäten allerdings mehr auf den Bereich der Discount-MVNO, die als Partner von MVNE (Mobile Virtual Network Enabler) deren Kernnetz nutzen und in erster Linie „No-Frills“-Angebote realisieren. Der Trend zu No-Frills-Produkten, d.h. sehr einfachen Mobilfunkdienste, die sich auf Basisfunktionen wie Telefonieren und SMS beschränken, und sehr einfache Tarifstrukturen haben, folgt der für viele Verbraucher zu komplex werdenden Angebotsstruktur im Mobilfunk. Anbieter in diesem Bereich sind z.B. Simyo, Blau.de, easymobile, Tchibo Mobile, Ay Yildiz, …

Sinkende Preise auch im Mobilfunk erlauben es, die Tarifstrukturen zu vereinfachen und sogar das Angebot von Flat-Rates (zunächst von e-plus mit dem Produkt Base angeboten), wie sich im Festnetz auch mehr etablieren. Es ist sicher nicht falsch, wenn man prognostiziert, dass sich auch im Mobilfunk Flat-Rates für Gespräche in andere nationale Mobilfunknetze und in das deutsche Festnetz über kurz oder lang durchsetzen werden. Auch Service Provider haben sich in das Segment der Discount-MVNO vorgewagt (z.B. Drillisch mit Simply). Der Versuch von debitel in diesem Segment war aber wohl aus Sicht der Führung nicht so erfolgreich wie erhofft, da dieses Geschäft schon bald an den Wettbewerber Blau.de verkauft wurde.

Der Einstieg der Service Provider in das Segment der Discount-MVNOs ist allerdings auch nicht einfach, da dieses Geschäftsmodell eigentlich nur bei sehr niedrigen operativen Kosten (unter denjenigen im Service Provider Geschäft) und bei einer weitgehenden Automatisierung erfolgreich sein kann. Die bestehende Kundenbasis der großen Service Provider wäre sicher eine gute Ausgangsbasis, um die Wertschöpfung im Mobilfunkgeschäft gegenüber dem Service Provider Modell zu steigern und dem Kunden attraktive eigene Dienste an zu bieten. Allerdings erlauben die Verträge mit den Netzbetreibern eine solche Änderung nicht. Unter Umständen könnte eine solche Entwicklung zu einem eigenen Netzbetreiber (allerdings einem ohne eigenes Anschlussnetz) dazu führen, dass die Kunden an die Netzbetreiber übertragen werden müssen, in deren Netz sie bislang eingebucht sind. Eine solche Maßnahme würde die Vertriebs-Vorleistungen bei der Akquisition der Kunden infrage stellen und somit das operative Geschäft zumindest erheblich beeinträchtigen. So bleibt den Service Providern „nur“ der Einstieg in das MVNO-Geschäft über neu gewonnene Kunden.

Weitere Entwicklung im Mobilfunkmarkt

Im Laufe der Jahre ist zu dem reinen Mobilfunkgeschäft die Vermarktung von weiteren Diensten wie z.B. der Festnetztelefonie (über Preselect-Verträge oder Calling-Cards) und DSL-Dienste für den schnellen Internetzugang hinzu gekommen. Viele Anbieter sind so zum Full-Service-Anbieter für den Kunden geworden. Hierbei bieten allerdings auch die beiden großen Mobilfunkanbieter T-Mobile und Vodafone über andere Konzernunternehmen ein ähnlich breites Angebot.

In welche Richtung wird sich das Geschäft weiter entwickeln und welche Rolle kann ein Service Provider hierbei einnehmen. Zunächst ist fest zu stellen, dass gerade der Mobilfunk sich vom erklärungsbedürftigen Produkt zum Commodity entwickelt hat. Bei derzeit im Jahr 2008 ca. 108 % Penetration haben schon viele Nutzer mehr als einen Mobilfunkanschluss. Trotzdem entwickelt sich insbesondere der Datenbereich schnell weiter. Mit schnellen Internetzugängen (z.B. bis zu 7,2 MBit/s mithilfe von HSDPA) kann der Mobilfunk bereits heute einen Breitbandzugang zum Internet bieten, der schneller ist als der Standard-DSL-Anschluss. Auch lassen sich Mehrwertdienste auf der Basis von schnellen Breitbandzugängen realisieren.

Für die Anbieter eröffnen sich auf diesem Wege neue Produkte zur Vermarktung über die bestehenden Vertriebskanäle. Die Kernfunktionalitäten eines Service Providers mit Vertrieb und Kundenmanagement wird insbesondere bei Bestehen eines gut ausgebauten Vertriebsnetzes auch zukünftig benötigt. Im Hinblick auf die hohe Durchdringung im Mobilfunk ist es nicht erstaunlich, dass auch die durchschnittlichen Monatsumsätze (ARPU) seit Jahren stark sinken und mittlerweile deutlich unter € 20 liegen. Sinkende Durchschnittsumsätze und nicht steigende Margen führen zu der Notwendigkeit, die Effizienz in der operativen Durchführung zu steigern. Dies ist u.a. ein Grund für die Konsolidierung im Service Provider Markt. So ist auch nach der Übernahme der debitel zu erwarten, dass die Kosten weiter reduziert werden.

Der Übergang vom Wachstum zum Verdrängungsmarkt stellt für alle Marktteilnehmer eine große Herausforderung dar. In den vergangenen Jahrzehnten war ein zweistelliges prozentuales Wachstum eine Selbstverständlichkeit. So lag die Investition verstärkt im Netzausbau und im Vertrieb. Im Verdrängungswettbewerb kommt der Kundenbindung eine ungleich höhere Bedeutung zu. Qualität und Kundenzufriedenheit sind Erfolgsfaktoren, insbesondere im Hinblick auf die Kunden mit höheren monatlichen Umsätzen. Hier können sich die Service Provider im Vergleich zu den Discount-MVNOs auch in Zukunft sicher behaupten können. Es stellt sich sogar die Frage, ob das Modell des Discount-MVNOs in Zukunft seine Existenzberechtigung behält. Durch generell sinkende Preise und den Trend zu Flat-Rates müssen auch die MVNOs nach Differenzierungsmöglichkeiten suchen. Für einige der Anbieter können diese in ihren speziellen Vertriebsstrukturen (z.B. zur Adressierung ethnischer Zielgruppen) liegen.

Eigene Dienste- Gestaltungsmöglichkeiten werden im Service Provider Geschäft zukünftig eher abnehmen. Es ist zu vermuten, dass über kurz oder lang nur noch die Netzbetreiber-Produkte auf dem Markt übrig bleiben. Vor dem Hintergrund der zunehmenden Bedeutung von Flat-Rates bleibt vermutlich kaum eine andere Wahl. MVNOs mit eigenem Kernnetz können dagegen auch in Zukunft eigene Produkte gestalten und vermarkten.

Konvergenzdienste, d.h. die die Möglichkeit zur Nutzung von Diensten in mehr als einem Anschlussnetz bei gleicher Benutzeroberfläche ermöglichen, haben sich bislang noch nicht durchgesetzt. Trotzdem ist zu erwarten, dass solche Dienste realisiert werden und auch die Mobilfunkgeräte universeller einsetzbar werden. Die Integration von WLAN neben GSM/UMTS etabliert sich ja bereits bei anspruchsvolleren Geräten.

Entsprechend der allgemeinen Trends wird sich sicher auch das Geschäft der debitel unter der Führung von freenet weiter verändern. Die Übernahme stellt aber ganz sicher kein Ende in der Entwicklung des Unternehmens dar. Der Trend zu höheren Bandbreiten wird dazu beitragen, dass neue Dienste und neue Geschäftsmodelle entstehen.

Jürgen Kaack 24.05.2008, 20.37 | (0/0) Kommentare | TB | PL

Public-Private-Partnerships zur Schließung von Breitbandlücken

Die Verfügbarkeit von Beitbandanschlüssen, die eine Geschwindigkeit von mehr als 1 MBit/s. ermöglichen, wird nicht nur für Unternehmen mehr und mehr zu einer Notwendigkeit. Auch Kommunen benötigen in zunehmend eine ausreichende Breitbandversorgung als Standortvorteil, um den Zuzug von Unternehmen und Bürgern zu fördern oder sogar um einen Verlust von Unternehmen durch Wegzug zu verhindern.

Der Ausbau der Breitbandinfrastruktur in ländlichen Regionen kann für Netzbetreiber teuer und aufwändig werden. Daher befinden sich die meisten unversorgten Gebiete in solchen Regionen. Eine Möglichkeit zur Schließung von Versorgungslücken ist die Gründung regionaler Betreiber-Gesellschaften, bei denen unterschiedliche Partner für Netzplanung, Aufbau, Anbindung an eine Backbone-Infratstruktur, Dienstegestaltung und Betrieb, Vertrieb und Kundenbetreuung zusammen kommen und mit ihren jeweiligen Kernfähigkeiten zu einem kostengünstigen Netzausbau beitragen. Die Einbindung der Kommunen kann in Form von Private-Public-Partnerships erfolgen.

Im Rahmen einer Veranstaltung der Breitbandinitiative NRW in der Staatskanzlei in Düsseldorf habe ich vor kurzem entsprechende Geschäftsmodelle mit partnerschaftlichem Ansatz präsentiert. Mein Vortrag kann unter diesem Link kostenlos herunter geladen werden.
 

Jürgen Kaack 31.03.2008, 19.53 | (0/0) Kommentare | TB | PL

Konkretisierung bei WiMAX

Um das Thema WiMAX und die Realisierung von Funklösungen für einen breitbandigen Internetzugang ist es in letzter Zeit ruhiger geworden. Aber der Geschäftsaufbau geht bei den Anbietern voran und es entstehen auch neue Geschäftsmöglichkeiten in Verbindung mit dieser Zugangstechnologie.

Am 05. und 06.11.2007 findet in Bonn eine Konferenz zu diesem Themenkomplex statt, der von Vereon ausgerichtet wird. Der Titel der 3. BWA-Fachtagung lautet "Strategien für regionale Carrier: Broadband Wireless Access". Die Veranstaltung knüpft an die 2. Fachtagung im Januar diesen Jahres an, bei dem ich auch schon einen Vortrag über Geschäftsmodelle gehalten habe.

Bei der neuen Veranstaltung werde ich ein 3-stündiges Tutorial am ersten Tag bestreiten, dem ich den Titel "Businessmodell für regionale Carrier" gegeben habe. Das ausführliche Programm für die zweitägige Veranstaltung findet sich auf der Website von Vereon. Dort ist auch die Anmeldung für die kostenpflichtige Veranstaltung (€ 2.000 für beide Tage) möglich.
 

Jürgen Kaack 30.08.2007, 09.06 | (0/0) Kommentare | TB | PL

Veranstaltung zur Schließung regionaler Versorgungslücken

Am 29.08.2007 findet in Meschede im Hochsauerlandkreis ein Workshop der Breitbandinitiative Hochsauerlandkreis statt mit dem Titel "Breitband-Infrastruktur für Kommunen im HSK".

Bei dieser Veranstaltung wird neben Vertretern verschiedener Netzbetreiber auch Herr Berkel, der Geschäftsführer meines Partnerunternehmens tkt teleconsult ein erfolgversprechendes Kooperationskonzept vorstellen, mit dem unter Einbindung von regionalen Organisationen und Unternehmen eine Lösung für das Problem mit der Breitbandversorgung möglich ist.


Das Programm für diese Veranstaltung findet sich unter diesem Link.

 

Jürgen Kaack 27.08.2007, 08.50 | (0/0) Kommentare | TB | PL

Erfolgsgeschichte debitel: Fallstudie für laterales Wachstum - Teil 10

Das Erreichen der Marktführerschaft stellt einen wichtigen Meilenstein in der Entwicklung des Unterenhmens dar. Nach Erreichen dieses Wachstumsziels stellt sich die Aufgabe, den Schwung für die weitere Entwicklung zu halten und neue Ziele ab zu stecken. Ein Schritt zur Absicherung ist der Aufbau eigener Shops neben den bestehenden Vertriebspartner-Läden.

Eigene Shops neben dem Vertriebspartnernetz

Mit dem weiteren Wachstum des Unternehmens waren auch wieder Änderungen in der Organisationsstruktur nötig, wie es sich immer empfiehlt bei Veränderungen der Randbedingungen die Strukturen zu überprüfen. Für mich bedeutete dies, den Vertriebsbereich ab zu geben und mich ganz auf die Bereiche Marketing und Business Development zu konzentrieren. Die Trennung vom Vertriebsbereich ist mir ziemlich schwer gefallen, obwohl die Arbeitsbelastung in den vergangenen Monaten in keiner Weise weniger geworden ist. Auch die in Verbindung mit der Vertriebstätigkeit stehenden häufigen Reisen stellten eine erhebliche Zusatzbelastung dar. So wurden die Bereiche getrennt und der Vertrieb von einem erfahrenen Vertriebsleiter übernommen, der von D2 zu debitel gewechselt war.

Schon früh in der Planung des Distributionsnetzes war die Frage aufgetaucht, ob debitel auch in stärkerem Maße über eigene Läden vermarkten sollte. Gerade vor dem Hintergrund des am Anfang schwachen Vertriebspartnernetzes ist eine solche Überlegung durchaus gerechtfertigt. Für mich sprachen allerdings einige Argumente gegen eigene Shops. Zum einen hätte es die eigene Organisation überfordert, die mit der Gestaltung von Unterlagen und Vertriebsmaterialien mehr als genug zu tun hatte. Außerdem war es gerade in der Startphase wichtig, eine gute und enge Zusammenarbeit mit den Vertriebspartnern auf zu bauen, die nicht durch einen eigenen Direktvertrieb gestört werden sollte. Der Mobilfunkmarkt war in den ersten Jahren natürlich noch sehr viel kleiner als einige Jahre später. Nicht ganz unbedeutend waren aus meiner Sicht auch die Investitionen in eigene Shops, die uns zum damaligen Zeitpunkt an anderer Stelle gefehlt hätten. Da wir nicht mal über ein ausreichendes Budget für eine breitere Werbekampagne verfügten, wäre dann noch weniger für die anderen Marketingmaßnahmen geblieben. Dabei ist ein Direktvertrieb mit eigenen Shops ohne aktive Werbung kaum vorstellbar. So blieb es zunächst nur bei dem einen Shop, der sich in unserer Marketing- und Vertriebsniederlassung in Bonn befand. Erst einige Jahre später hat debitel dann mit dem Aufbau von eigenen Shops begonnen und damit den gleichen Weg beschritten, wie alle anderen Anbieter auch.

Eigene Shops haben ihre unbestreitbaren Vorteile, da das Warenangebot und die Präsentation bestimmt werden können. Auch die Beratungsqualität kann in viel höherem Maße gesteuert werden wie bei einem Vertriebspartner. Der große Nachteil eigener Shopketten liegt in der Wirtschaftlichkeit. Die Shops müssen in guten bis sehr guten Lagen eröffnet werden, wodurch hohe Mietkosten bedingt werden. Durch das begrenzte Sortiment mit dem Fokus auf Mobilfunkprodukte wird auch die Attraktivität für Kunden begrenzt und es ist wesentlich schwieriger eine ausreichend hohe Besucherfrequenz zu erreichen wie beispielsweise bei Unterhaltungselektronik-Händlern. Wenn man die Angebote der verschiedenen Wettbewerber vergleicht, so ist der Unterschied letztlich nicht besonders groß. Oft findet man aber Läden mehrerer großer Mobilfunkanbieter in unmittelbarer Nähe zueinander. Die Anfang 2007 erfolgte Zusammenlegung der debitel-Shops mit den Outlets von d.u.g. und die Umfirmierung in d.u.g. ermöglicht sicher die Verbreiterung des Produktangebotes ohne einen Konflikt zwischen Produkt- und Vertriebsmarke. Mit zusätzlichen Produkten kann dann auch die Besucherfrequenz gesteigert werden.


Ein weiteres Ziel zur Absicherung der Marktposition als Marktführer und zur Stärkung der Renditen ist die Vertiefung der Wertschöpfung. Mögliche Schritte in dieser Richtung werden in Teil 11 der Fallstudie erläutert.

Jürgen Kaack 19.07.2007, 09.02 | (0/0) Kommentare | TB | PL

Erfolgsgeschichte debitel: Fallstudie für laterales Wachstum - Teil 9

Die vorangegangenen Teile der Fallstudie haben die Vorarbeiten und den Aufbau des Service Provider Unternehmens geschildert. Es gab allerdings auch das ehrgeizige Ziel nicht nur schnell profitabel zu werden, sondern auch die Marktführerschaft zu erreichen. Der heutige Teil beschreibt die Umsetzung dieses Ziels, wobei das Break-Even Ziel trotzdem nicht verschoben wurde.

Das Ziel: die Marktführerschaft!

Mit einem immer wieder gelobten Betreuungs- und Marketingkonzept aber einem im Vergleich zum Wettbewerb schwachen und in der Fläche „löchrigen“ Vertriebsnetz gingen wir an den Start! Bei diesen Voraussetzungen war es nicht verwunderlich, dass die Vertriebserfolge erst langsam anliefen und der Wettbewerb, insbesondere Bosch Telecom Service, vom Start weg vor uns lagen! Für eine Daimler-Benz Tochter war diese Situation natürlich nicht besonders erfreulich, aber auch wenig verwunderlich. Gerade über den Vertriebskanal Mercedes-Benz kamen nur vereinzelte Kundenaufträge. Die Metrolinien waren noch nicht aktiv und stiegen erst Ende 1993 stärker in die Vermarktung ein, als die Versorgung mit Mobiltelefonen hoch lief und für den Handel besser planbar wurde.

Die Zwischenzeit musste aber natürlich überbrückt werden und mit einer wachsenden Vertriebsmannschaft, die zudem nach den ersten Erfahrungen immer besser Tritt fasste, wuchs die Zahl der Vertriebspartner stetig an. Die Zusammenarbeit zwischen Vertrieb und Marketing in der Betreuung der Vertriebspartner wurde auch laufend besser und effizienter. Wichtig war in dieser Phase auch, dass wir nur den Fokus auf die Vertriebspartner und ihre Bedürfnisse hatten und nicht mit eigenem Direktvertrieb oder eigenen Läden unsere Kräfte verzettelten. Ebenso wichtig für den weiteren Erfolg war die Verlässlichkeit! Nicht nur in Bezug auf Marketingmaßnahmen sondern auch bei der Ausschüttung der ersten Prämien und bei der Klärung von offenen Fragen war debitel ein verlässlicher und fairer Partner. In der Kommunikation mit den Vertriebspartnern gab es hierfür auch immer häufiger Kontakte mit dem kaufmännischen Bereich oder der Kundenbetreuung. Ein Händler testet natürlich in der Startphase die Zusammenarbeit mit seinem Lieferanten. Hier zahlten sich der konzeptionelle Aufwand und vor allem die Motivation der Mitarbeiter aus. Wurde die Zusammenarbeit von Seiten der Vertriebspartner als offen und fair bewertet, war er auch in viel geringerem Maße anfällig für einen Wechsel zu einem Wettbewerber. Im Gegenteil erlebten wir wenige Monate nach Marktstart einen starken Zulauf von neuen Vertriebspartnern, die in der Anfangsphase verschiedene Anbieter beobachtet und bewertet hatten und sich dann bewusst für eine Zusammenarbeit mit debitel entschieden. Es gab auch eine relativ hohe Zahl von Wechslern, die von ihrem bisherigen Partner enttäuscht waren. Gerade die Verlässlichkeit der Provisionszahlung funktionierte wohl nicht bei allen Wettbewerbern so wie die Händler dies erwartet hatten!

Dabei mussten die Vertriebspartner von debitel auch akzeptieren, dass Kunden abgelehnt wurden, wenn sie die Bonitätsprüfung nicht bestanden hatten. Als eines der ersten Unternehmen hatte debitel eine Bonitätsprüfung für alle Neukunden eingeführt und in die Automatisierung dieses Prozess investiert. Schon bei der Anlage eines Neukunden wurde online sein Bonitätswert ermittelt. Zu diesem Zweck hatte debitel rechtzeitig eine Zusammenarbeit mit den entsprechenden Auskunfteien etabliert. Für den Vertriebspartner ist es natürlich ärgerlich, wenn ein von ihm gewonnener Kunde abgelehnt wurde, was ja bedeutete, dass er für diese Kunden keine Provision erhält. Entgegen der ersten Befürchtungen akzeptierten die Vertriebspartner unser Vorgehen, da wir es offen kommuniziert und auch in die Schulungen aufgenommen hatten. Da auch die Händler sensibel auf Betrüger und Nichtzahler reagieren, hatten sie durchweg Verständnis und wir haben kaum Vertriebspartner aufgrund dieser Geschäftspraxis verloren.

Ebenfalls als einer der ersten Anbieter hatte debitel in den ersten Monaten des Betriebs eine tägliche „High-Spender“ Auswertung eingeführt. Dabei wurden anhand der Nutzungsdaten, die täglich von den Netzbetreibern übertragen wurden, alle Kunden mit sehr hoher und überdurchschnittlicher Nutzung herausgefiltert. Insbesondere in solchen Fällen, in denen das Nutzungsmuster deutlich von der bisherigen Nutzung abwich, wurden Überprüfungen durch Anrufe bei dem Vertragspartner durchgeführt. Auf diesem Wege konnten viele Betrugsversuche schon nach wenigen Tagen identifiziert werden. Ergab die Überprüfung kein zufrieden stellendes Ergebnis und war der Kunde nicht zur Hinterlegung einer Sicherheitsleistung bereit, wurden die entsprechenden Karten gesperrt. Es ist bezeichnend, dass sich kaum einer der Inhaber gesperrter Karten in der Folge beschwert haben. Einige unserer Wettbewerber mussten aufgrund fehlender Schutzmaßnahmen erhebliche Verluste hinnehmen! Auch in diesem Fall entfielen für den Vertriebspartner natürlich die Folgeprovisionen. Aber auch in diesem Fall fand unser Vorgehen Verständnis und Akzeptanz. Meine Erfahrungen mit verschiedenen solchen Einschränkungen sind, dass eine offene Kommunikation und die Offenlegung der Gründe für ein bestimmtes Vorgehen kaum zu Verstimmungen oder Kündigungen führen. Dabei kommt bei den geschilderten Maßnahmen aus Sicht des Vertriebspartners erschwerend hinzu, dass wir ihm aus Datenschutzgründen kaum Informationen zu Einzelfällen geben konnten.

Das Anwachsen der Distribution führte natürlich auch zu ständig steigenden Kundenzahlen, so dass wir schon bald andere Service Provider hinter uns lassen konnten und uns so langsam den vorderen Plätzen näherten. Jetzt zahlten sich andere Anfanginvestitionen aus, die andere Anbieter erst später getätigt haben. Unser Ansatz war ein vollautomatisierter Workflow, bei dem der (in der Mehrzahl per Fax) eingehende Kundenauftrag einmal in der Auftragsbearbeitung erfasst und zur Dokumentation gescannt wurde. Danach erfolgte die weitere Bearbeitung weitestgehend papierlos. Mit diesem System, das natürlich auch mehrfach angepasst und optimiert werden musste, waren wir in der Lage neue Kundenaufträge sehr schnell zu bearbeiten und zu jedem Zeitpunkt nach der Erfassung Auskunft über den aktuellen Stand geben zu können. Die Einführung war nicht immer reibungslos, aber danach war diese Maßnahme die Voraussetzung auch größere Kundenmengen schnell abarbeiten zu können und trotzdem eine Transparenz über den Prozess zu behalten. In den Anfangsmonaten war es aufgrund der noch niedrigen Kundenzahlen noch kein Wettbewerbsvorteil. Mit steigender Zahl der Vertriebspartner und steigender Kundenzahl zahlte sich diese Investition voll aus. Es gab nur wenige Situationen, in denen der Kundenzulauf die Prozess-Pipeline zu überfordern drohte.

Nach den vorsichtigen ersten Schritten in der Vermarktung wurden auch die Vertriebspartner mutiger und führten eigene Vertriebsaktionen durch und schalteten Werbung für Mobilfunkprodukte. Damit ergaben sich Entwicklungspotenziale, die es bei einigen der Wettbewerbern in dieser Form nicht mehr gab, da das Mobilfunkgeschäft fast von Anfang an mit Nachdruck betrieben wurde. Dieser Effekt verschaffte debitel einen weiteren Schub an Neukunden, so dass wir auf einmal auf Platz zwei hinter Bosch aufgerückt waren! In der Zwischenzeit galt es den 100.000sten Kunden zu feiern. Im Vergleich zu der heutigen Kundenzahl ist das zwar eine fast unbedeutende Größe, aber damals war das schon eine recht hohe Zahl! Dieses Ereignis bot zudem wieder die Möglichkeit mit einer neuen Nachricht an die Presse zu gehen. Der glückliche Kunde war in Greifswald zuhause und von Stuttgart war das eine recht aufwändige Reise mit Flug nach Berlin und Weiterfahrt mit dem Auto. So machten unser Pressesprecher, der zuständige regionale Vertriebsleiter aus Berlin und ich uns auf den Weg nach Greifswald. Die Vielzahl der großen und kleinen Maßnahmen führte zu einer zunehmend steigenden Bekanntheit von debitel und glücklicherweise zu kräftig steigenden Kundenzahlen. Irgendwann war es denn so weit und debitel erreichte die Kundenzahlen von Bosch und Übernahm die Marktführerschaft unter den unabhängigen Service Provider, die bis zum heutigen Tage auch nicht mehr abgegeben wurde – trotz der verschiedenen Einschnitte in der weiteren Entwicklung des Unternehmens.

Mit der steigenden Versorgungssicherheit bei Mobilfunkgeräte und der Verfügbarkeit von zunehmend mehr Handy-Modellen stiegen auch die Vertriebslinien der Metro in verstärktem Maße in die Vermarktung ein. Den Anfang machten die Cash & Carry Märkte und die Unterhaltungselektronik-Ketten zogen nach. Die Metro war nicht immer ein einfacher Partner mit speziellen Anforderungen und Sonderwünschen bei der Abwicklung, aber die Stückzahlen rechtfertigten den Mehraufwand auf jeden Fall. Der Abstand bei den Kundenzahlen im Vergleich zu den anderen Service Providern stieg kontinuierlich weiter und lag mittlerweile deutlich über den ursprünglichen Planungen. Auch die bei ElectronicPartner angeschlossenen Händlern erzeugten in zunehmend stärkerem Maße neue Kunden und immer mehr der Vertriebspartner aus dieser Kooperation stiegen mit die Vermarktung ein. Ende 1995 erreichte die Neukundengenerierung durch ElectronicPartner einen Anteil von 15 %. Die Gewinnung, Bindung und Qualifizierung dieser Organisation hatte sich also für debitel in jedem Fall gelohnt.

Für alle Beteiligten überraschend kam dann 1994 die Nachricht, dass Bosch bereit war, seinen Service Provider zu verkaufen. Bis zum Vertragsabschluss zog es sich zwar noch eine Weile hin, aber die Übernahme der Nummer zwei durch die Nummer eins ist auch nicht ganz so problemlos. Da die Service-Provider im Vergleich zu den großen Netzbetreibern immer kleinere und über längere Zeit mittelständische Unternehmen waren, gab es weder von Seiten des Kartellamtes noch von Seiten der Netzbetreiber größere Widerstände. Die Integration des in Karlsruhe ansässigen Unternehmens war dann allerdings doch ein langwieriger Prozess, da die IT-Systeme für die Abwicklung der internen Abläufe nicht kompatibel waren, obwohl beide Unternehmen das gleiche Billingsystem zur Erstellung der Kundenrechnungen nutzten. Auch bei einigen Mitarbeitern fehlte die Bereitschaft sich auf einen neuen Gesellschafter einzustellen oder fallweise einen Umzug nach Bonn oder Stuttgart mit zu machen. Natürlich konnten nicht alle Funktionen von Bosch Telecom Service in Karlsruhe verbleiben, obwohl der Standort über längere Jahre weiter aufrechterhalten wurde.


Der folgende 9. Teil beschreibt den weiteren Aufbau eigener Shops. um das weitere Wachstum ab zu sichern und einen optimalen Kundenservice zu ermöglichen.

Jürgen Kaack 18.07.2007, 08.56 | (0/0) Kommentare | TB | PL

Erfolgsgeschichte debitel: Fallstudie für laterales Wachstum - Teil 7

Die ersten 6 Teile meiner Fallstudie beschäftigten sich mit den wichtigen Vorarbeiten und Planungen bis zur eigentlichen Gründung. In dem heutigen 7. Teil möchte ich die Bedeutung der Vertriebslinien als Erfolgsfaktoren vertiefen.

Zusätzliches Vertriebsnetz wird zum Erfolgsfaktor

Das Service Provider Geschäft braucht für einen wirtschaftlichen Erfolg zwar marktfähige Produkte und wirkungsvolle Marketingkonzepte. Aber ohne eine schlagkräftige Vertriebsorganisation ist ein Erfolg nicht möglich. Einleitend wurde bereits die Struktur der Vertriebsorganisation im Mobilfunkmarkt Anfang der 90er Jahre skizziert. Für debitel bedeutete dies, dass zwar Vertriebskanäle mit gutem Image wie Mercedes-Benz dazu gehörten und auch Vertriebskanäle für die Bedienung des in späteren Jahren zu erwartenden Massenmarktes mit Privatkunden (Metro Cash&Carry, Saturn-Hansa, Media Markt, EletronicPartner etc.), aber für die ersten Jahre stand debitel zunächst ohne einen funktionierenden Vertrieb da. Selbst die kleine Fachhandelsorganisation ASD der Metro stand nicht zur Verfügung, da ein längerfristiger Servicevertrag mit der T-Mobile das Unternehmen an D1 gebunden hatte. Es war für mich als Marketing- und Vertriebsleiter also unabdingbar, zusätzliche Vertriebskanäle zu gewinnen. Allerdings waren die bereits im Mobilfunk tätigen Fachhändler in ihrer Mehrzahl an unsere Wettbewerber gebunden (z.B. Bosch-, Siemens- und Motorola-Fachhändler).

Die vordringliche Aufgabe für den Vertrieb war daher, ergänzende Vertriebspartner zu finden und für debitel zu gewinnen. Es gab noch eine Reihe von nicht-kooperierten Einzelhändlern und kleinere Einkaufskooperationen, die noch nicht gebunden waren. Erschwerend für die Außendienstmitarbeiter war dabei meine Vorgabe, dass debitel-Vertriebspartner sich zu einer Exklusivität verpflichten mussten. Dies hielt ich für notwendig, da wir mit Schulungen, Point-of-Sale (POS) Material und der laufenden Betreuung selber nicht unerheblich in die Partnerunternehmen investieren mussten und dies natürlich nicht als Vorleistungen für Wettbewerber tun wollten. Dabei war debitel für die meisten Händler natürlich noch unbekannt und es gab keine Erfahrungen bezüglich einer Zusammenarbeit. Dabei standen wir bei fast jedem potenziellen Vertriebspartner im Wettbewerb mit den anderen Service Providern, die ebenfalls auf der Suche nach ergänzenden Vertriebspartnern waren. Erschwerend kam hinzu, dass auch die Handelsvertriebsorganisationen der Mobilfunknetzbetreiber auf der Suche nach Händler unterwegs waren, die sie für sich gewinnen wollten. Die Wettbewerber nutzten bei manchen Vertriebspartnern, die noch unschlüssig waren, mit wem sie zusammen arbeiten wollten, unseren Gesellschafter Metro als Schreckgespenst gegen debitel. Natürlich waren und sind die Vertriebslinien der Metro starke Wettbewerber der Einzelhändler. Wir brauchten eine gute Argumentation für den Vertrieb und aktive Aufklärungsarbeit. Im Übrigen ist die Metro natürlich so oder so als Wettbewerber im Markt, ob der Partner nun mit debitel zusammenarbeitete oder nicht. In dieser Zeit habe ich selber sehr viele Termine mit Einzelhändlern wahrgenommen und immer wieder Vorträge bei regionalen Veranstaltungen gehalten. In solchen Situationen ist es für den Erfolg entscheidend, dass auch die Führungskräfte selber vor Ort präsent sind und das eigene Unternehmen „verkaufen“.

Zum Angebot für Vertriebspartner gehört mehr als ein attraktives Produkt und eine gute vertriebliche Betreuung. Auch für den Händler stehen zwangsläufig wirtschaftliche Fragen im Vordergrund. Wie viel lässt sich mit dem neuen Produkt verdienen, wie sicher ist die Zahlungen, welche Randbedingungen gelten und wann wird die Vergütung gezahlt? Diese Fragen müssen vordringlich beantwortet werden und natürlich hatten wir uns schon im Rahmen der Geschäftsplanung intensiv mit diesem Thema beschäftigt. Die zu zahlenden Provisionen sind natürlich wesentliche Kosten und haben erheblichen Einfluss auf das wirtschaftliche Ergebnis. Mein Modell ging von einer mehrjährigen Provisionszahlung aus, wobei die Zahlungen in jedem Jahr höher wurden, die maximale Zahlungsperiode war nach meinem Modell fünf Jahre und eine Voraussetzung für die Zahlung war, dass der Kunde zum jeweiligen Zahlungstermin noch nicht gekündigt hatte. Mein Provisionsmodell stand von Anfang an im Wettbewerb mit einer einmaligen Zahlung, die ein Händler von einigen der Wettbewerber erhalten konnte. Das „Lebenszeit“ Modell hatte für mich eine Reihe von Vorteilen, so gab es für den Händler einen Anreiz, den Kunden auch nach dem Abschluss weiter zu betreuen, z.B. bei Geräteproblemen. Dies war eine unserer Antworten auf das sich abzeichnende Churn-Problem. Außerdem zahlten wir bei dem Modell proportional zu dem erwirtschafteten Ertrag pro Kunde auf der Basis einer Kundenwertanalyse. Gerade in den Startjahren war die mehrjährige Provision eine Cashflow schonende Maßnahme. Bei starkem Wachstum und geringer Kundenbasis bedeutet eine einmalige Abschlussprovision eine hohe Belastung, da die entgegenstehenden Einnahmen ja erst deutlich später erwirtschaftet werden. Genau dieses Problem hat in den Anfangsjahren einige unser zahlreichen Wettbewerber getroffen und letztlich gezwungen, aus dem Service Provider Geschäft aus zu steigen. Für debitel ging die Kalkulation allerdings auf und auch T-Mobile und einige andere Anbieter haben das mehrjährige Provisionsmodell übernommen. Vodafone, bzw. damals noch Mannesmann Mobilfunk hat allerdings von Anfang an auf Einmalprovisionen gesetzt!

Aus Händlersicht ist die mehrjährige Provision grundsätzlich auch interessant, da die Summe der gezahlten Provisionen selbst abgezinst deutlich höher lagen als die Einmalprovision. Zum anderen boten die längerfristigen Zahlungen einen Ausgleich für Schwankungen im Absatz. Einige Vertriebspartner sahen dieses Modell auch als ein quasi Rentenmodell, da es Ihnen bei guten Anfangserfolgen hohe nachlaufende Zahlungen garantierte. Da die Subvention der Mobiltelefone in Deutschland von Anfang an betrieben wurde und mit zunehmendem Wettbewerbsdruck zu immer aggressiveren Angeboten bi hin zum Handy für einen Euro bei Vertragsabschluss führte, konnte das eigentlich erfolgreiche Provisionsmodell nicht auf Dauer durchgehalten werden. Viele Vertriebspartner setzten schon früh einen erheblichen Teil der gezahlten Provision für die Subvention der Endgeräte ein und dies geht natürlich nur bedingt mit niedrigen jährlichen Teilprovisionen. So musste auch debitel die Provisionszahlung auf Einmalzahlungen umstellen. Allerdings erfolgte dies erst zu einem Zeitpunkt nach über drei Jahren Vertriebstätigkeit und zu diesem Zeitpunkt hatte debitel schon einen erheblichen Kundenstamm aufgebaut, so dass die laufenden Einnahmen aus dem Kundenstamm ausreichten, um die Provisionen weitgehend abdecken konnten. Das Cashflow Problem war also schon keine Gefahr mehr.

Ein Teil der Vertriebspartner war so überzeugt von der Qualität seiner Kunden und ihrem Telephonievolumen, dass sie eine individuelle Umsatzbeteiligung gefordert haben. Grundsätzlich wäre dies durchaus auch in meinem Interesse gewesen, da wir so für Kunden mit geringem Umsatz auch nur niedrige Provision hätten zahlen müssen. Aber da einem Kunden beim Vertrags-Abschluss nicht an zu sehen ist, wie hoch sein Telephonievolumen sein wird, war mit diesem Modell für den Händler die Subvention der Mobiltelefone ein Vabanquespiel. Für unseren IT-Bereich hätte eine solche Regelung erheblichen Aufwand bei der laufenden Abwicklung bedeutet. Außerdem gab es erhebliche Bedenken aus Datenschutzgründen, da der Händler so doch zumindest erfahren würde, welchen Umsatz seine Kunden generierten. Und wie im Konfliktfall eine Lösung aussehen könnte war auch völlig unklar, denn der Service Provider darf keine Rechnungskopie von Kunden an Dritte geben, selbst wenn diese Dritten die Vertriebspartner sind, bei denen der Vertrag abgeschlossen wurde. Da dieser Wunsch aus nachvollziehbaren Gründen nicht umgesetzt werden konnte, haben wir eine andere Lösung gefunden, die die Interessen beider Seiten ausreichend berücksichtigte und dabei auch in den Abrechnungssystemen abgebildet werden konnte. Da wir drei verschiedene Tarife für unterschiedliche Telephonievolumina angeboten hatten, konnten wir je nach Tarif eine unterschiedliche Provisionshöhe ausschütten. Dies folgt dem Grundsatz, dass der Service Provider selber einen höheren Ertrag mit Kunden erzielt, die viel telefonieren, im Vergleich zu Wenigtelefonierern. Einen Teil dieses höheren Deckungsbeitrags wollten wir gerne an die Vertriebspartner weitergeben. Mit diesem Modell konnten wir das Gros der Vertriebspartner zufrieden stellen. Natürlich gab es auch Händler, die auf einer Einmal-Provision beharrten und die entschieden sich dann für eine Zusammenarbeit mit einem der Wettbewerber.

Das Gesamtpaket bestehend aus unserem Produktangebot, dem Provisionsmodell, dem Angebot an Marketing- sowie Schulungsleistungen mussten den Händlern zusammen mit den Randbedingungen in unserem Vertriebspartnervertrag erklärt und nahe gebracht werden. Dies war nicht immer eine einfache Aufgabe, insbesondere bei solchen Fachhändler, die selber noch nicht über Mobilfunkerfahrungen verfügten. In diesem Zeitraum gelang es, die gerade neu gegründete und noch nicht besonders effizient gemanagte Händlerkooperation Teleprofi zu gewinnen. Dort wie auch bei anderen Organisationen habe ich bei verschiedenen Anlässen Vorträge und Präsentationen zu immer den gleichen Inhalten gehalten. Aber schließlich zahlten sich die Mühen aus und es wurden zunehmend mehr Vertriebspartnerverträge unterzeichnet, so dass sich so ganz allmählich eine Distributionsstruktur bildete. Die Entwicklung wurde am Anfang auch durch die erst langsam wachende Zahl der Außendienstmitarbeiter gebremst. Von den Vertriebsmitarbeitern wurde ein hohes Maß an Selbständigkeit und Improvisationsvermögen gefordert, da Vertriebs- und Schulungsmaterialien auch erst parallel entwickelt und fertig gestellt werden mussten. Immer wieder kamen neue Fragen von Vertriebspartnern, zu denen die Antworten erst erarbeitet werden mussten. Auf der anderen Seite war das Marketing auf die Rückmeldungen und Erfahrungen des Außendienstes angewiesen, um das eigene Angebot entsprechend weiterentwickeln zu können.

Die entstehende Vertriebspartner-Struktur kann man treffend als „gemischt“ bezeichnen. Neben alteingesessenen und etablierten Funkfachhändlern gab es eine Reihe von Einzelhändlern, die komplett neu in die Vermarktung von Mobiltelefonen einsteigen wollten und auch Hinterhof-Garagen ohne eigenen Verkaufsraum. Im Durchschnitt betrachtet dürfte kaum einer der Vertriebspartner den Vorstellungen von Mercedes-Benz entsprochen haben. Einige der Vertriebspartner konnte man getrost als halbseiden betrachten, aber da wir selber noch keine Erfahrungen damit hatten, welche der Händler sich erfolgreich entwickeln würden, mussten wir selber experimentieren. Für einige der neu einsteigenden Händler mussten wir Lösungen finde, wie der Einbau der damals noch überwiegend als Autotelefone genutzten Endgeräte erfolgen konnte. Meist verfügten diese Händler weder über das Fachpersonal für einen Einbau noch über die Fläche für eine Werkstatt. Für diese Fälle bauten wir unter den erfahrenen Fachhändlern ein Servicenetz auf, bei dem Kunden der reinen Verkaufsstützpunkte den Einbau durchführen lassen konnten. Die Koordination dieser Aktivitäten war nicht gerade einfach, da es sich kaum um kooperierte Händler handelte, sondern meist um selbständig agierende Einzelhändler und Werkstätten. Natürlich konnte auch die Metro-Tochter ASD mit Service einspringen und bildete ein wichtiges Element in dem Servicepartner-Netz. Aber nicht alle Vertriebspartner wollten mit der ASD zusammenarbeiten, da diese selber sehr preisaggressiv auftrat.

Da uns schon früh bewusst geworden war, dass viele der Vertriebspartner, mit denen wir zusammenarbeiten würden, wenig oder keine Erfahrung in der Vermarktung von Mobilfunkprodukten mitbrachten, hatten wir beschossen in das Erdgeschoss unseres Bonner Marketing- und Vertriebsbüros einen Musterladen und eine Musterwerkstatt ein zu richten. Entsprechend hatten wir bereits beim Umbau des Gebäudes vorgeplant. Allerdings wollten wir nicht auch noch selber in das Einzelhandelsgeschäft einsteigen und suchten daher nach einem passenden Partner, der interessiert war, die Räumlichkeiten zu nutzen und alle Ladenbauelemente und Marketingangebote ein zu setzen. Für diesen Zweck brauchten wir natürlich einen verlässlichen und „vorzeigbaren“ Partner. Vom Außendienst kamen einige Vorschläge, welcher Vertriebspartner hierfür in Betracht käme. Schließlich entschied ich mich für den zum damaligen Zeitpunkt noch kleinen Händler V+S, der sein Hauptgeschäft relativ bescheiden in Offenbach hatte und durch die Übernahme der Ladenfläche eine erste Expansion in das Rheinland vollziehen konnte. Die Zusammenarbeit war zwar nicht immer reibungsfrei, aber doch über die Zeit gesehen recht erfolgreich für beide Seiten. Jahre später wurde aus der „kleinen“ V+S der Service Provider AlphaTel, der heute ein Teil der Drillisch AG ist, zu der u.a. auch die Töchter Victor Vox und Simply gehören. Dies zeigt, welche Entwicklungsmöglichkeiten in einem dynamischen Markt gegeben sind, wenn sie denn konsequent unternehmerisch wahrgenommen werden. Unser Musterbetrieb in Bonn litt in der gesamten Zeit unter der aus Einzelhandels-Perspektive abgelegenen Position. Kunden mussten also durch permanente Werbung dazu gebracht werden, zu unserem Vorzeigebetrieb zu fahren.

Während der Zeit der Suche nach geeigneten Vertriebskanälen für den Marktstart wollten natürlich auch unsere großen Vertriebskanäle betreut werden. Insbesondere der Mercedes-Benz Kanal erwies sich als in hohem Maße betreuungsintensiv. Viele Termine waren notwendig und auch immer wieder Schulungsveranstaltungen. Gleichzeitig musste zusammen mit den für das Zubehörprogramm Verantwortlichen ein Weg gefunden werden, wie die Freigabe für den Einbau der GSM-Telefone beschleunigt werden konnte. Aufgrund der hohen Sicherheits- und Qualitätsansprüche war (und ist dies wohl immer noch) ein sehr aufwändiger Prozess, der auch Crash-Tests mit einbezog, damit nicht bei einem Unfall ein unsachgemäß eingebauter Telefonhörer Verletzungen bei den Insassen bewirkte. Ein anderer kritischer Aspekt war die Prüfung von möglichen Einflüssen der GSM-Impulse auf die Bordelektronik. Natürlich durfte nicht etwa durch ein Telefongespräch der Airbag ausgelöst oder das ABS-System beeinträchtigt werden. War dies schon für die ab Werk eingebauten Telefone ein erheblicher Aufwand, so war die Zulassung von anderen Geräten für den nachträglichen Einbau fast unmöglich zu erreichen. Aufgrund der sehr speziellen Anforderungen der Mercedes-Benz Organisation haben wir schon recht früh einen Vertriebsmitarbeiter nur mit der Betreuung dieses Kanals beauftragt. Trotz des bei debitel hohen Aufwands für die Betreuung und Entwicklung der Mercedes-Benz Vertriebsorganisation hat sich dies im Hinblick auf die über diesen Kanal generierten Mobilfunkabschlüsse eigentlich nicht gelohnt. Auf der anderen Seite war Mercedes-Benz natürlich immer ein Imageträger von hohem Wert.

Auch die Kanäle der Metro-Gruppe, die bei ElectronicPartner und bei TPK organisierten Händler mussten auf das Mobilfunkgeschäft vorbereitet werden. Schon in der Konzeptphase hatten wir den Aufbau einer eigenen Trainingsabteilung vorgesehen und debitel war eines der ersten Unternehmen, die über eine eigene Trainingsabteilung verfügte. Beim Aufbau des Schulungsprogramms musste ebenfalls Pionierarbeit geleistet werden, denn es gab wohl Schulungsunterlagen der Mobiltelefonhersteller für ihre Produkte. Für die Diensteseite des Geschäftes gab es dagegen noch keine brauchbare Grundlage, so dass alles neu geschrieben werden musste. So umfasste das Schulungsprogramm schließlich verschiedene Bausteine, angefangen mit den Grundbegriffen der Mobiltelephonie, über die Nutzung von Mobilfunkdiensten mit ihren Besonderheiten (Nutzung der Mailbox, Anrufe ins Ausland, Telefonieren bei Aufenthalt im Ausland), die Tarife von debitel, das Mehrwertdiensteangebot von debitel, Wettbewerbsvorteile, Verkaufsargumente, Ausfüllen der Kundenverträge, ergänzende Informationen, Vorgehen zur Freischaltung einer Mobilfunkkarte, Abwicklung der Provisionszahlungen, Bestellung von Vertriebsmaterialien und so fort. Teilweise waren richtiggehende Vertriebsschulungen nötig. Bald kam auch das Erfordernis hinzu, technische Schulungen über Gerätefunktionen und Zubehör sowie zum Einbau von Telefonen an zu bieten. Die Schulungen waren ein wichtiger Baustein im Unterstützungsangebot und sowohl personell wie auch budgetseitig ein wesentlicher Posten.

Es hat sich allerdings gezeigt, dass gerade das ausgefeilte Schulungsangebot ein wichtiger Erfolgsfaktor war, um den vertrieblich gewonnenen Vertriebspartnern das Rüstzeug für den Verkauf unserer Produkte zu geben. Oft haben auch die Schulungen nicht ausgereicht, um das Geschäft der Vertriebspartner zu beginnen. Die Besuche der Außendienstmitarbeiter dienten vielfach zur weiteren Vertiefung bzw. zur praktischen Demonstration, wie Kunden für dieses anspruchsvolle Produkt gewonnen werden können. Die Zusammenarbeit zwischen Vertrieb und Training musste daher sehr eng verzahnt sein und in den meisten Fällen war der jeweiligen regionale Vertriebsbeauftragte bei den Schulungen dabei, die immer in der Nähe der Partner stattfand.


Der 8. Teil wird sich mit der Frage beschäftigen, wie viel Werbung und vor allem auch welchem Form von Werbung für den Erfolg wichtig ist, wenn aus Budgetgründen nur geringe Mittel zur Verfügung stehen.

Jürgen Kaack 16.07.2007, 09.36 | (0/0) Kommentare | TB | PL

WiMAX - wer soll das bezahlen?

Im Nachgang zu der Veranstaltung des eco-Verbandes am 28.03. über die Geschäftsmöglichkeiten mit WiMAX ist auch bei Heise Online ein Beitrag erschienen, den ich erst etwas verpätet gefunden habe.

Hierin werden insbesondere die von mir in dem Vortrag dargestellten Eckpunkte der Wirtschaftlichkeit und die Investitionsanforderungen kommentiert. WiMAX ist nun mal eine "ausgewachsene" Funktechnik und erfordert eine Mindestanzahl von Nutzern je Zelle. Obwohl dieser Wert von vielen Parametern (Anbindung an ein Backbone-Netz, Topographie, Technologie etc.) abhängt, kann man doch davon ausgehen, dass nachhaltige Wirtschaftlichkeit erst ab ca. 500 Nutzern je Funkzelle gegeben ist! Für dünn besiedelte Bereiche ist die derzeitige WiMAX-Technologie damit noch nicht geeignet. Mit preisgünstigeren Micro-Basisstationen wird sich dieser Wert aber auch noch nch unten verschieben. Micro-Basisstationen werden spätestens im nächsten Jahr am Markt verfügbar sein.

Der vollständige Artikel von Heise Online findet sich unter diesem Link.
 

Jürgen Kaack 19.04.2007, 08.56 | (0/0) Kommentare | TB | PL

Nachlese zur WiMAX-Veranstaltung am 28.03.

"Im Dezember wurden die WiMAX-Lizenzen für Millionenbeträge versteigert. Doch wie könnten Lösungen aussehen, um mit der Funktechnik Geld zu verdienen? Beim Treffen des eco Arbeitskreises WLAN am 28. März in Köln wurden zukunftsfähige Geschäftsmodelle besprochen. Die Teilnehmer waren sich einig: Kunden des DSL-dominierten Breitbandmarkts wechseln nicht zu WiMAX wegen der interessanten Technik. Wichtig sei es, einen Mehrwert zu bieten."

Die Veranstaltung des eco-Verbandes am 28.03. in Köln war in Anbetracht des sehr spezifischen Themas sehr gut besucht und zeichnete sich durch rege Diskussionen aus. Einen kurzen Artikel zu diesem Event findet sich hier.

Jürgen Kaack 16.04.2007, 09.26 | (0/0) Kommentare | TB | PL

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