Risikomanagement in Krisenzeiten

Selbst mit einem funktionierenden Risikomanagement-Prozess kann man den Markt nicht verändern oder beeinflussen – Risikomanagement ist ein Diagnoseinstrument und keine Therapie oder gar ein Allheilmittel gegen Krisen. Ich vergleiche es gerne mit einem Infrarot-Sichtgerät im Nebel: Mit seiner Hilfe kann man mehr sehen. Aber am Ende muss immer der Unternehmer entscheiden, wie er mit den Krisensignalen umgehen und ob er sie überhaupt hören will. Allerdings haben die deutschen Unternehmen in den letzten Jahren viel verändert: Während der letzten Krise hatten sie zu wenig Eigenkapital – heute ist die Quote wesentlich höher. Insofern hat sich also die Risikovorsorge der Unternehmen verbessert. Wäre das nicht der Fall, dann stünden wir heute noch deutlich schlechter da.

 

Auch in Krisenzeiten kann und muss jedes Unternehmen Risikomanagement betreiben – vom kleinen Handwerker bis zum Konzern. Das ist am Anfang ohne Zweifel aufwändig, weil die Prozesse erst etabliert werden müssen und die gesamte Leistungskette eines Unternehmens gründlich untersucht werden muss zur Identifikation und Bewertung einzelnen Gefahren nach ihrer Höhe und der Wahrscheinlichkeit ihres Eintritts. Risikomanagement bedeutet nicht zwangsläufig, dass neue Mitarbeiter eingestellt werden müssen. Die Aufgabe kann in bereits bestehenden Abteilungen angesiedelt werden, beispielsweise beim Controlling. Entscheidend für den Erfolg ist allerdings, dass es für jedes erkannte und als relevant eingestufte Risiko einen „Risk-Owner“ aus dem operativen Bereich gibt, der die Entwicklungen im Auge behält und die Geschäftsführung auf neue Entwicklungen aufmerksam macht.

 

Im Finanzbereich haben die Rating-Agenturen eine eher unrühmliche Rolle bei der zu späten Identifikation der Immobilienkrise in den USA gespielt. Bei ihnen muss man sich die Frage stellen, wie unabhängig sie tatsächlich die Finanzprodukte und deren Risiken bewertet haben. Erfolgt die Risikobewertung mit einem halbblinden Auge, dann kann auch das Ergebnis nicht stimmen. Die Autohersteller wiederum haben viel zu lange auf Fahrzeuge mit hohem Verbrauch und hohen Kosten, beispielsweise Geländewagen, gesetzt, die eigentlich niemand braucht. Dass das bei den steigenden Kraftstoffpreisen und den sich ändernden Kaufgewohnheiten nicht auf Dauer gut gehen konnte, war abzusehen, ebenso wie die weltweit aufgebauten Überkapazitäten. Das beste Risikomanagement nützt nichts, wenn es bei der Diagnose bleibt und keine Gegenmaßnahmen ergriffen werden.

Jürgen Kaack 13.03.2009, 16.13| (1/0) Kommentare (RSS) | TB | PL | einsortiert in: Risikomanagement | Tags: Unternehmensführung, Finanzierung, Strategie,

Kein Kauf gleicht dem anderen ...

In der neuesten Ausgabe des Magazins "acquisa" (02.2009) findet sich auf Seite 58 ein Artikel zum Kaufprozess im B2B-Geschäft. Während es für den Kaufprozess im Consumer-Bereich viele Methoden und Marktforschungstools zur Zielgruppen-Segmentierung gibt, sieht dies im Geschäftskunden-Segment anders aus. Das Großkunden-Geschäft ist tendenziell ein eins-zu-eins Geschäft mit individuellem Vorgehen. Aber es gibt auch andere Geschäftsmodelle im B2B-Bereich. Daher ist auch in diesem Fall eine Zielgruppen-Segmentierung sinnvoll und hilfreich bei Produktgestaltung, Preisfestlegung, Kommunikations-Maßnahmen und Veretriebswege-Auswahl.

Die Segmentierungs-Kriterien sind typischerweise anders als im Consumer-Geschäft und nicht immer so offensichtlich. In dem Artikel werde ich zitiert mit Ansätzen für die Segmentierung. Ein wichtiger Ansatz ist z.B. der Kaufprozess und die Zusammensetzung des Buying-Centers. Neben der Gewinnung von Neukunden ist auch im B2B-Geschäft die Kundenbindung wichtig. Auch zur Ausgestaltung der Kundenbindungsmaßnahmen sind möglichst gute Kenntnisse über die Zielgruppen erforderlich. Also ist die Zielgruppen-Analyse auch im Geschäftskunden-Segment ein wichtiges Marketing-Instrument.

Jürgen Kaack 15.02.2009, 16.38| (0/0) Kommentare | TB | PL | einsortiert in: Vertriebsoptimierung | Tags: Vertrieb, Marketing, Zielgruppen,

4 Marketing-Mix-Faktoren sorgen für erfolgreiche Produkte

"Im Marketing-Mix unterscheidet man vier Einflussfaktoren, die wesentlichen Einfluss auf den wirtschaftlichen Erfolg eines Produktes haben. Die Marketing-"Mix-Faktoren gelten dabei nicht nur für die Produktgestaltung und -vermarktung sondern für die alle Phasen im Produktlebenszyklus.

Die 4 Marketing-Mix-Faktoren:

  • Product (Produkteigenschaften, Produktnutzen),
  • Price (Preismodell und Preisgestaltung, Konditionen),
  • Placement (Vertriebsformen, Vertriebskanäle, Vertriebskonzept) sowie
  • Communication (Werbung, VKF-Material, PR-Maßnahmen, Promotion).
Alle vier Faktoren haben ihren eigenen Einfluss auf den Gesamterfolg eines Produktes. Wenn einer der Faktoren nicht angenommen wird oder die Faktoren nicht zusammenpassen, ist der wirtschaftliche Erfolg gefährdet. Der Maßstab für den richtigen „Fit“ der Marketing-Mix-Faktoren ist in jedem Fall der typische Vertreter aus der angestrebten Zielgruppe. Ohne Informationen über die Zielgruppen lassen sich schon bei der Produktgestaltung keine marktorientierten Spezifikationen erstellen. Ausgangspunkt der Analyse sollten grundsätzlich die Kundenbedürfnisse in ihren verschiedenen Ausprägungen von Basisbedürfnissen, beschreibbaren und unbewussten Bedürfnissen sein..."

Der vollständige Artikel findet sich auf dem Portal "World of Photonics". Hierin wird insbesondere auf die Bedeutung des Nutzens für den Erfolg einzelner Maßnahmen und auf das Instrument der Kundenwertanalyse als Maßstab zur Entscheidung hingewiesen.

Jürgen Kaack 13.02.2009, 09.26| (1/0) Kommentare (RSS) | TB | PL | einsortiert in: Marketinginstrumente | Tags: Marketing, Strategie, Preisgestaltung, Kooperationen,

Krise trotz Risikomanagement?

Aus der Berichterstattung in den letzten Monaten könnte man den Schluss ziehen, dass die Krise in der Finanzwelt und in der realen Wirtschaft völlig überraschend über uns hereingebrochen wäre. Was bringt ein Risikomanagement-Prozess im Unternehmen, wenn es nicht gelingt, Krisen solchen globalen Ausmaßes vorher zu sagen?

Die Fragestellung ist zwar berechtigt, trifft aber nicht den Kern der Problemstellung. Zunächst haben wir es mit zwei Krisen zu tun, nämlich in der Finanzwelt und in der realen Wirtschaft, die durch sich durch ihre zeitliche Koinzidenz gegenseitig verstärken. Betrachten wir die reale Wirtschaft, dann muss man das starke Wachstum in den letzten Jahren berücksichtigen. Dieses Wachstum hat in vielen Teilen der Welt zu einem starken Ausbau der Kapazitäten geführt. In der deutschen Vorzeige-Branche, dem Automobilbau, ist die weltweite Überkapazität schon länger vorhanden. Bereits im späten Frühjahr 2008 erfolgten bei vielen Zulieferbetrieben erste Korrekturen und Planungsanpassungen. Zu diesem Zeitpunkt war die Krise der Finanzwirtschaft für die produzierende Industrie wohl noch nicht vorhersehbar. Die Auswirkung der Finanzkrise hat den Einbruch gerade in der Automobil-Industrie durch den psychologischen Effekt erheblich verstärkt.

Es zeigt sich also, dass die Frühwarnindikatoren in der Automobil-Zulieferindustrie offensichtlich funktioniert haben. War die Reaktion angemessen und ausreichend? Aus heutiger Sicht hätte man vermutlich schneller und konsequenter reagieren müssen, aber auf der anderen Seite müssen bestehende Aufträge abgearbeitet werden und die Möglichkeiten für Gegenmaßnahmen sind begrenzt. Gerade in diesem Markt ist eine schnelle Verlagerung auf andere Märkte kaum möglich und die internationalen Märkte werden schon lange bedient. Ein Risikomanagement-Prozess liefert grundsätzlich nur Indikatoren für Veränderungen und neu aufkommende Risiken, die Schlussfolgerungen aus diesen Erkenntnissen muss immer die Unternehmensführung treffen.

Betrachtet man die Finanzwelt, so hat sich in den letzten Jahrzehnten eine zunehmende Abkopplung von der realen Wirtschaft entwickelt, die sich schon in der Tatsache dokumentiert, dass die Kapitalvolumina im Finanzmarkt um ein Vielfaches höher sind als in der Leistungserbringung. So ist ein eigener "virtueller" Markt entstanden, der eigenen Regeln gefolgt ist. Die Entfremdung zwischen realer und virtueller Wirtschaft zeigt sich bei solchen Produkten wie Zertifikaten, die keinen realen Gegenposten haben wie z.B. Anleihen und Aktien! Wer sich hierauf einlässt, kann sein Kapital eigentlich ebenso gut in einem Wettbüro einsetzen! Die Gier nach hohen Zinsen trübt offensichtlich den Blick.

Wie sieht es nun mit dem Risikomanagement im Bankenbereich aus? Hier herrscht ganz offensichtlich Nachholbedarf. Die Rating-Agenturen sollten die Aufgabe einer neutralen Bewertung der verschiedenen Finanzmarkt-Produkte vornehmen, um zumindest im Vergleich der verschiedenen Finanz-Produkte eine fundierte Einordnung vorzunehmen. Da die Rating-Agenturen aber selber mit der Finanzindustrie verwoben sind, haben die Aussagen in etwa den gleichen Wert wie eine gut gemachte Werbung. Werbeaussagen taugt als Grundlage für ein Risikomanagement nicht sonderlich viel. Die vielfältigen internationalen Verflechtungen haben es vermutlich selbst für Insider schwierig gemacht, die Abhängigkeiten zu erkennen.

Eines ist aber offensichtlich und das ist das gigantische Risiko aus der Kreditvergabe-Praxis der amerikanischen Hypothekenbanken. Aus meiner Sicht kann eine solche Praxis nur als fahrlässig und unverantwortlich zu bezeichnen! Der Verzicht auf jegliche Sicherheiten und die Wette auf steigende Immobilienwerte ist Glücksspiel mit dem Geld der Einleger!

Wie sieht es schließlich mit dem Risikomanagement der Regierungen aus? Man könnte meinen, dass es so etwas nicht gibt. Anders sind die späten und unkoordinierten Aktionen eigentlich nicht zu erklären. Es war ein schwerwiegender Fehler der alten US-Regierung die wichtige Investmentbank Lehman Brothers insolvent werden zu lassen. Diese Handlung hat die Geschwindigkeit der Bankenkrise kräftig beschleunigt und kostet die US-Regierung sicherlich ein Vielfaches von dem, was eine Rettung gekostet hätte. Von wirtschaftlichem Verständnis und Weitblick kann man dabei wohl kaum reden. Bei der isländischen Regierung hat es leichtsinnigerweise wohl auch kein Risikomanagement gegeben, sonst hätte es nicht beinahe zur ersten Staatspleite geführt.

Risikomanagement ist wichtig und bei den derzeitigen Entwicklungen wichtiger denn je. Es gilt allerdings zu berücksichtigen, dass Maßnahmen nur dann abgeleitet werden können, wenn die Risiken realistisch eingeschätzt werden und Risikomanagement nicht mit einer Marketing-Kampagne verwechselt wird. Außerdem erfordert es Entscheider, die die Ergebnisse einer Risikoanalyse richtig interpretieren und in Maßnahmen umsetzen - selbst wenn diese Maßnahmen unbequem und unpopulär sind!

 

Jürgen Kaack 24.01.2009, 14.09| (1/0) Kommentare (RSS) | TB | PL | einsortiert in: Risikomanagement | Tags: Strategie, Unternehmensplanung, Finanzierung, Wachstumsvorhaben, Führung,

Innovation braucht Investiition

Innovationen sind erfolgreich eingeführte und vom Markt angenommene (technische) Neuerungen. Am Anfang steht die Idee und dann folgen in der Regel Analysen zu Zielgruppen, Bedürfnissen, Nutzen und Machbarkeit. Dabei stellt sich nicht selten heraus, dass nicht jede Neuerung die für einen Erfolg notwendige Akzeptanz finden - also nicht zur Innovation werden. Die begleitenden Arbeiten von der Idee bis zur Umsetzung - das Innovationsmanagement und die Entwicklung - sind Finanzmittel erforderlich,

Diese Regel gilt auch für große Innovationsprojekte wie das T-City Projekt in Friedrichshafen. An diesem Montag wurde im Gemeinderat über die Ziele für das Projekt berichtet. Wie bei einem komplexen Projekt nicht anders zu erwarten, gibt es unterschiedliche Ebenen der Ziele: übergeordnete Ziele aus dem Zusammenarbeitsvertrag, Ziele aus dem Leitbild und Ziele für die definierten Projektfelder. Die möglichen Kosten für die Stadt zur Umsetzung der Projekte wurden anhand der erkennbaren Planungen abgeschätzt auf einen Betrag von € 8 - 12 Mio. Ergänzende Informationen finden sich in diesem Artikel.

 

Jürgen Kaack 21.01.2009, 08.58| (0/0) Kommentare | TB | PL | einsortiert in: Marketinginstrumente | Tags: Wachstum, Strategie,

Flügel für junge Unternehmen

"Business Angels helfen Gründern nicht nur mit Eigenkapital, sondern auch mit ihrem Branchenwissen und guten Kontakten. Die Ratschläge der erfahrenen Unternehmer sind für Junior-Chefs oft unbezahlbar ..."

Bei Handelsblatt-Online findet sich ein Artikel, der sich mit der Rolle von Business Angel bei Gründung und Aufbau eines Unternehmens berichtet wird. Ein Business Angel kann deutlich mehr sein als nur ein weiterer Investor. Typischerweise ist die Zusammenarbeit zwischen Management und Business Angel über mehrere Jahre recht eng und wesentliche Beiträge des Business Angel sind die eigenen operativen Erfahrungen.

In dem Beitrag habe ich eigene Erfahrungen in der Zusammenarbeit mit Business Angel eingebracht und werde mit eigenen Aussagen zitiert:

"Den richtigen Engel zu finden, sei oft eine große Herausforderung, sagt der ehemalige Gründer Kaack, der heute als Berater arbeitet. Er selbst habe seinen damaligen Helfer durch die Empfehlung eines Kollegen kennen gelernt: "Dieser Weg ist optimal." Kaacks alternativer Tipp für die Engels-Suche: In vielen Städten finden regelmäßig Business-Angel-Stammtische statt, bei denen Jungunternehmer ihre Idee vorstellen können. Und auch die Vermittlung der passenden Investoren durch ein Angel-Netzwerk oder ein spezialisiertes Beratungshaus kann erfolgversprechend sein.

 

Achten sollten Gründer laut Kaack vor allem auf die Fähigkeiten des Engels: "Sie sollten möglichst komplementär zu den eigenen Begabungen sein." Außerdem müsse die Chemie zwischen Unternehmer und Business Angel stimmen, denn man arbeite über einen langen Zeitraum eng zusammen."

Jürgen Kaack 09.01.2009, 10.14| (0/0) Kommentare | TB | PL | einsortiert in: | Tags: Unternehmensgründung, Wachstumsvorhaben, Strategie, Finanzierung,

Auf die leichte Schulter

"Mittelständler gehen mit Unternehmensrisiken häufig sorglos um, warnen Experten. Dabei kann es für ein Unternehmen existenzbedrohend sein, wenn es Gefahren zu spät erkennt. Spezielle Systeme können Risiken gezielt mindern."

Mit dieser Einleitung ist bei Handelsblatt ein Artikel zum Risikomanagement bei mittelständischen Unternehmen veröffentlicht worden, zu dem man mich interviewt hat. Meine Aussage zu diesem schwierigen Thema:

"Unternehmer müssen ihren Betrieb systematisch auf Schwachstellen abklopfen", rät auch Jürgen Kaack, Berater bei der STZ-Consulting Group. Er ist Autor des Ratgebers zum Risikomanagement in mittelständischen Unternehmen und empfiehlt, die identifizierten Risiken nach zwei Kriterien zu beurteilen: Eintrittswahrscheinlichkeit und Ausmaß des Schadens. Nach seiner Einteilung ist ein Risiko umso größer, je wahrscheinlicher das Ereignis eintritt und je bedrohlicher der dadurch zu befürchtende Schaden ist.

Der vollständige Artikel findet sich unter diesem Link auf der Seite vom Handelsblatt.

Jürgen Kaack 10.12.2008, 17.39| (0/0) Kommentare | TB | PL | einsortiert in: | Tags: Marketing, Risikomanagement, Wachstumsvorhaben, Unternehmensführung, Führung,

Zielgruppensegmentierung im B-to-B Geschäft

Nachfolgend ein Auszug aus einem im Februar nächsten Jahres im Magazin Acquisa erscheinenden Artikel zur Bedeutung der Zielgruppensegmentierung für den B-to-B Prozess.

"…Den Prozessen rund um den eigentlichen Kauf kommt dabei besondere Bedeutung zu. Sie unterschieden sich erheblich vom B2C-Geschäft. „Für Business-to-Business-Segmentierungen müssen Unternehmen den Prozess der Entscheidungsfindung ebenso berücksichtigen wie den eigentliche Kaufprozess“, rät Dr. Jürgen Kaack, Geschäftsführer STZ-Consulting Group. Der Hintergrund: Ein PDA-Hersteller muss beispielsweise seine Verkaufsorganisation an den Einkaufsgewohnheiten seiner B2B-Kunden ausrichten. So ist hier zum Beispiel entscheidend, wer über die Anschaffung eines neuen Computers entscheidet: Ist es ein professioneller Einkäufer allein, stehen für ihn in der Regel rationale Argumente wie Kosten je Kopie, Ausfallzeiten, Folgekosten oder Kompatibilitätsaspekte im Vordergrund. Aber es können auch Sekretariat, Einkauf, Geschäftsführung, Servicepartner oder Händler mit in den Entscheidungsprozess involviert sein. „Wären die potenziellen Käufer Gewerbetreibende und Selbständige würde der Verkaufsprozess wieder anders aussehen. Das muss bei der Zielgruppensegmentierung im B2B-Bereich unbedingt bedacht werden“, rät Kaack. Dabei sollte man nicht nur den tatsächlichen Einkäufer berücksichtigen, sondern auch diejenigen, die eine Kaufentscheidung wesentlich beeinflussen können, zum Beispiel interne Fachabteilungen. „Beim eigentlichen Kaufprozess ist außerdem zu unterscheiden, ob er durch eine formale Ausschreibung, einzelne Angebotsvergleiche oder einen Spontankauf erfolgt“, so Kaack…."

Jürgen Kaack 08.12.2008, 08.47| (0/0) Kommentare | TB | PL | einsortiert in: Marketinginstrumente | Tags: Vertrieb, Unternehmensplanung, Marketing, Produktgestaltung,

Innovationsmanagement

"Nicht jede technische Entwicklung hat das Potenzial zu einer Innovation. Damit eine Neuentwicklung zu Innovation wird, muss sie Akzeptanz bei einer ausreichenden Zahl von Nutzern finden und zudem ihr Nutzen höher sein, als die Kosten für deren Kauf bzw. Nutzung. Dabei ist es grundsätzlich unerheblich, ob der Nutzen als quantitativer  Wert messbar ist oder als emotionaler Nutzen vom Käufer / Anwender so empfunden wird."

Mein vollständiger Beitrag zum Thema Innovationsmanagement findet sich online auf dem Portal Perspektive Mittelstand.
 

Jürgen Kaack 04.12.2008, 10.16| (0/0) Kommentare | TB | PL | einsortiert in: Marketinginstrumente | Tags: Innovation, Marketing, Wachstum, Unternehmensplanung,

Von der Produktidee zur Innovation

Nicht jede technische Entwicklung hat das Potenzial zu einer Innovation. Damit eine Neuentwicklung zur Innovation wird, muss sie Akzeptanz bei einer ausreichenden Zahl von Nutzern finden und der generierte Nutzen muss höher sein, als die Kosten für Kauf bzw. Nutzung. Dabei ist es grundsätzlich unerheblich, ob der Nutzen als quantitativer Wert messbar ist oder als emotionaler Nutzen vom Käufer / Anwender so empfunden wird. Allerdings muss die Anzahl der Käufer ausreichen, um in Summe die Vorlaufkosten für die Entwicklung und Markteinführung zu decken sowie die Stückkosten für Produktion und Verteilung.

 

Es gab immer wieder technische Entwicklungen, die ohne vorherige Planung zu Innovationen wurden. Ein gutes Beispiel für einen solchen Fall war die Kurznachricht (SMS) im digitalen Mobilfunk. Den meisten Anbietern war sicher bei der Vorstellung dieses Dienstes nicht bewusst, welches Marktpotenzial SMS einmal erreichen wird. Heute stellt der SMS-Dienst eine wichtige Quelle zur Generierung von Marge für die Mobilfunkanbieter dar. Der multimediale und konsequent geplante Nachfolgedienst MMS ist dagegen noch weit von einem Markterfolg entfernt. Offensichtlich erzeugt die MMS im Vergleich zu den Kosten keinen signifikanten Nutzen für den Anwender. Ein anderes Beispiel für eine aus einem Forschungsvorhaben beim Fraunhofer Institut entstandene Innovation stellt die MP3-Kodierung dar. Fast hätte der MP3-Standard den Sprung zur Innovation nicht geschafft, da die Unternehmen in Europa kein Interesse an der Verwertung des Verfahrens hatten.

 

Es ist auch keineswegs garantiert, dass die technologische Lösung den Sprung zur Innovation schafft. In der Frühzeit der Videoaufzeichnung gab es drei rivalisierende Systeme, von denen Video 2000 nach Expertenmeinung das technologischen am weitesten ausgereifte System. Trotzdem konnte es sich gegen VHS als den bis heute beherrschenden Standard nicht durchsetzen und ist schon wenige Jahre nach der Einführung wieder vom Markt verschwunden. Auch die etwas später auf den Markt gekommene Bildplatte hatte keinen Erfolg.

 

Voraussetzungen für Innovationen

 

Anhand der obigen Beispiele lässt sich ablesen, dass Innovationen nicht immer plan- und vorhersehbar sind. Auch sind nicht immer die technologisch überlegenen Lösungen die nachhaltig erfolgreichen. Offensichtlich spielen neben den rationalen und messbaren Produkteigenschaften auch andere Faktoren eine Rolle. Ein tatsächlich vorhandener Nutzen wird nur dann genutzt, wenn er dem potenziellen Anwender auch vermittelt wird. Somit ergibt sich eine Reihe von Faktoren, die zusammen kommen müssen, damit aus einer technischen Neuerung eine Innovation wird:

  • Die neue Anwendung muss eine Relevanz für die Zielgruppe haben, die aber nicht zwangsläufig den Erwartungen der Entwickler entspricht
  • Der Nutzen (rational oder empfunden) muss höher sein als die Kosten
  • Die Neuerung sollte eine Differenzierung zu bisherigen Problemlösungen aufweisen
  • Die neue Anwendung muss an die Zielgruppe kommuniziert werden
  • Das Produkt muss erreichbar sein für den potenziellen Käufer über Vertriebskanäle seines Vertrauens
  • Die Nutzen-Generierung muss für den Anwender nachhaltig sein

 

Die einzelnen Faktoren können im Vorfeld nicht immer vollständig analysiert und bewertet werden. Insbesondere bei Neuerungen mit hohem Neuigkeitsgrad für den potenziellen Anwender ergeben sich erhebliche Unsicherheiten. Trotzdem können gründliche Analysen im Vorfeld helfen, das Risiko zu begrenzen und zu bewerten.

 

Zielgruppen-Analysen helfen bei der Risikobegrenzung

 

Hilfreich für die Vorfeld-Analysen ist eine intensive Beschäftigung mit den Zielgruppen, die vermutlich am ehesten als Nutzer in Betracht kommen. Mit dem Instrument der Zielgruppen-Analyse lassen sich viele Informationen beschaffen und zu Einschätzungen über die Erfolgschancen verdichten.

 

Kooperationen verteilen die verbleibenden Risiken

 

Der Entwickler einer Neuerung ist in der Regel nicht der spätere Verwerter und Vermarkter des fertigen Produktes. Oftmals fehlt dem Entwickler die „Nähe“ zu dem potenziellen Käufer und Anwender. Der Vermarktungspartner bringt diese Erfahrungen aber vermutlich mit. Für die Begrenzung des Risikos ist eine Kooperationen beider Parteien sinnvoll. Hierbei können beide Unternehmen ihre jeweiligen Stärken einbringen, um das gemeinsame Projekt erfolgreich zu machen. Ob eine Kooperation in Form einer projektbezogenen und vertraglich geregelten Zusammenarbeit erfolgt oder in Form einer gesellschaftsrechtlichen Verflechtung ist für das Ergebnis nicht entscheidend. Wichtiger ist, dass beide Partner ein gemeinsames Interesse an dem Ergebnis haben und sich schon vor der eigentlichen Entwicklung über die spätere Rollenaufteilung und die jeweiligen Beiträge sowie die Rechte an dem späteren Ergebnis einigen. Es empfiehlt sich, eine solche Vereinbarung in Form eines rechtssicheren Vertrags zu schließen.

 

Die Nähe zu den Zielgruppen für ein neues Produkt kann helfen, frühzeitig die Spezifikation für die Entwicklung auf Akzeptanz, Nutzerfreundlichkeit und Nutzen zu testen. Neben den Analysen aus vorhandenen Daten können Fokus-Gruppen mit Vertretern der Zielgruppe wichtige neue Erkenntnisse liefern und die Entwicklung in eine Erfolg versprechende Richtung voran bringen. Gerade bei größeren Entwicklungsvorhaben bieten sich an, Meilensteine im Projektplan zu definieren, an denen die Ergebnisse aus Sicht der späteren Anwender überprüft werden. Fallweise können vor dem Abschluss der Entwicklung mit Pilotinstallationen bei begrenztem Aufwand als Praxistest einplanen. Pilotversuche können wichtige Ergebnisse für die weitere Entwicklung liefern, die das Risiko eines Misserfolgs senken. Auch hier hängt es von der Anwendung und der Zielgruppe ab, wie umfangreich ein Pilotversuch sein sollte.

Jürgen Kaack 28.11.2008, 08.28| (0/0) Kommentare | TB | PL | einsortiert in: Marketinginstrumente | Tags: Wachstum, Innovation, Mobilfunk, Produktnutzen, Unternehmensplanung, Zielgruppen,

Existenzgründungen und Liquidationen ausgeglichen

Nach einer Studie des IfM in Bonn ist im ersten Halbjahr 2008 die Zahl der Unternehmens-Neugründungen und Liquidationen ausgeglichen. Betrachtet man die einzelnen Werte, zeigt sich, dass die Zahl der Gründung im Vergleich zum Vorjahreszeitraum um 7,8 % zurück gegangen ist. Im gleichen Zeitraum sind die Unternehmensliquidationen ebenfalls rückläufig, allerdings ur um 2,3 %.

Wenn man die aktuelle Situation aufgrund der Finanzkrise mit berücksichtigt, wird die Zahl der Gründungen im zweiten Halbjahr im Hinblick auf die erforderliche Kapitalbeschaffung wohl eher stärker zurückgehen, während die Zahl der Liquidationen mit schlechterer Konjunktur eher steigen wird. Im ersten Halbjahr 2007 war das Saldo aus Gründung und Liquidation noch mit 12.400 positiv.

Im Hinblick auf das Wirtschaftswachstum ist die Anzahl der Gründungen zunächst nur ein wenig ins Gewicht fallender Faktor, da die meisten neu gegründeten Unternehmen zum Kleingewerbe gehören. Aber aus den Neugründungen entstehen durch weiteres Wachstum wieder größere Unternehmen und damit weitere Arbeitsplätze. Ein Rückgang der Neugründungen ist somit eher kritisch zu sehen für die längerfristige Entwicklung.

Jürgen Kaack 05.11.2008, 10.00| (0/0) Kommentare | TB | PL | einsortiert in:

Beteiligungsvertrag und Aktionärsvereinbarung

Bei Kapitalerhöhungen mit Aufnahme neuer Gesellschafter, aber auch im Rahmen des Verkaufs eines Unternehmens, z.B. im Zuge einer Unternehmensnachfolge, wird fast immer ein Beteiligungsvertrag abgeschlossen, der die Modalitäten regelt. Für alle Beteiligten ist dieser Vertrag daher von besonderer Bedeutung.

Die Aktionärsvereinbarung regelt über den reinen Kauf der Anteile hinaus die zukünftige Zusammenarbeit der Gesellschafter und die Rechte bei der Entscheidungsfindung. Der gegenseitige Einfluss und die Rollen der alten und neuen Gesellschafter werden hiermit festgelegt.

Zur Absicherung der Käufer und zur Reduzierung des Prüfungsaufwands beim Abschluss eines Beteiligungsvertrages werden häufig Garantien der Verkäufer verlangt. Da die Verkäufer bei Nicht-Einhaltung der Garantien mit ihrem Privatvermögen haften, ist bei Abgabe der Garantien besondere Vorsicht zu wahren.

Ergänzende Informationen zu diesen Themen finden sich hier:

Jürgen Kaack 08.08.2006, 09.09| (0/0) Kommentare | TB | PL | einsortiert in: